Jak dziś wygrywać w wojnie o Talenty?

Autorka: Kinga Mann

Nowe rozdanie

Od kiedy McKinsey po raz pierwszy wprowadziło stwierdzenie "wojna o talenty" minęły 24 lata. Przez te lata uczyliśmy się jak identyfikować, motywować i utrzymywać kluczowych pracowników w organizacjach. Rok 2019 okazał się punktem zwrotnym w tym procesie. Przyszłość świata pracy zmieniła swoje oblicze. Post- covidowa rzeczywistość stawia nas przed nowymi wyzwaniami. Praca zdalna wprowadziła zmiany na rynku pracy. Wystarczy spojrzeć na aktualne ogłoszenia. Istnieją zawody, które można wykonywać z każdego miejsca na ziemi, zdalnie, w oderwaniu od fizycznego miejsca pracy. To spowodowało, że dziś firmy konkurują nie tylko lokalnie, ale przede wszystkim globalnie o najlepszych kandydatów.

Talent czyli kto?

Historycznie określenie "Talent" pojawia się już w przypowieści biblijnej, w której każdy ze sług otrzymuje odpowiednią ilość talentów proporcjonalnie do swoich zdolności. W swojej książce "The Talent Delusion" Tomas Chamorro- Premuzic (2017) definiuje Talent odwołując się do wyjątkowych osiągnięć jednostki, takich, które podkreślają wagę indywidualnych zdolności ponad łut szczęścia czy wkładany w realizację zadań wysiłek. Odnosi się również do czterech ważnych zasad, przydatnych w kontekście rozumienia procesu całościowego zarządzania talentami w firmie.

Pierwszym jest zasada Pareto (ang."The rule of the vital few"), która mówi o tym, że zaledwie 20% z naszych pracowników odpowiada za 80% wyników w organizacji.
Zasada maksymalnej wydajności, która mówi o tym, że potencjał jednostki mierzony jest w momencie jej optymalnej wydajności, czyli wówczas kiedy wykonuje swoje zadania najlepiej. A jest ono oczywiście różne dla różnych jednostek.
Zasada bezwysiłkowej efektywności, która mówi o tym, że jednostka z wysokim potencjałem jest w stanie osiągnąć taki sam wynik jak inni, ale przy znacznie mniejszym wysiłku, ponieważ wykonanie jest wynikiem zdolności (talentu) oraz wysiłku.
Zasada: Talent to osobowość, która znalazła się we właściwym miejscu, która mówi o tym, że osoba będzie prezentowała swój potencjał jeśli znajdzie się w odpowiednim kontekście albo roli, zgodnie ze swoimi dyspozycjami oraz automatycznymi zachowaniami. Jak podkreśla autor: "w zależności od Twojej osobowości będziesz mniej lub bardziej zdolny do skutecznego reagowania w różnych sytuacjach".

Silzer i Church (2009) w odniesieniu do kontekstu organizacyjnego, związanego z identyfikacją osób o wysokim potencjalne proponują własny model składający się z trzech wymiarów:

Wymiar podstawowy, stabilny i niezmienny w czasie, który zawiera:

czynnik poznawczy (radzenie sobie ze złożonością, myślenie koncepcyjne i strategiczne, zdolności poznawcze jednostki)
czynnik osobowościowy (umiejętności interpersonalne, dominacja, elastyczność, emocjonalna stabilność)

Wymiar rozwojowy, związany przede wszystkim z nabywaniem nowych umiejętności, gdzie główną rolę odgrywają:

uczenie się: adaptacja, orientacja na uczenie się, otwartość na informację zwrotną
motywacja: energia, ambicja, orientacja na wyniki, skłonność do podejmowania ryzyka

Wymiar związany z karierą, czyli cechy ważne dla identyfikacji potencjału jednostki na danym stanowisku. Przy czym wydaje się, że ten wymiar pozostaje w zależności z dwoma powyższymi. W tym wymiarze zawierają się:

przywództwo (umiejętność zarządzania ludźmi, rozwijanie innych, wywieranie wpływu, zarządzanie zmianą)
wydajność (doświadczenie zawodowe oraz dowody wydajności ważne dla danego stanowiska)
wiedza i wartości (wiedza związana z pełnioną funkcją, wiedza i umiejętności techniczne oraz dopasowanie do kultury organizacyjnej)

Błędem, nierzadko jednak popełnianym w organizacjach, jest koncentrowanie się jedynie na dotychczasowych osiągnięciach, jako najlepszym predyktorze przyszłych osiągnięć. Warto w tym kontekście pamiętać o zasadzie Peter'a wgktórej pracownicy awansują tak długo, aż znajdą się na poziomie, na którym nie są już kompetentni.

W świecie VUCA: zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym w którym przyszło nam żyć, definicja Talentu powinna głównie koncentrować na zdolnościach do uczenia się i szybkiej adaptacji. Właśnie dlatego Koncepcja Learning Agility wydaje się być ciekawym narzędziem, z punktu widzenia identyfikowania osób o wysokim potencjale rozwojowym w organizacji.

Learning Agility, czyli o identyfikacji potencjału w świecie VUCA

Po raz pierwszy o Learning Agility napisali Lombardo i Eichinger (2000), definiując LA jako: "chęć i umiejętność uczenia się nowych kompetencji w celu wykonywania nowych zadań po raz pierwszy albo w zmienionych warunkach". Na Learning Agility składają się następujące czynniki:

Mental Agility:

Osoby z wysokimi wynikami na tej skali charakteryzują się: ciekawością świata, dążeniem do własnego rozwoju, wysoką tolerancją na złożoność i niejednoznaczność, szerokimi zainteresowaniami, mają tendencję do kwestionowania konwencjonalnych prawd, potrafią znajdować rozwiązania skomplikowanych problemów.

Change Agility

Charakterystyczne tutaj są takie cechy jak: kwestionowanie status quo, brak obawy przed podejmowaniem ryzyka, eksperymentowaniem i wdrażaniem nowych idei, łatwość w podejmowaniu wyzwań, chęć udoskonalenia istniejących rozwiązań.

People Agility

Wysokie wyniki na tej skali świadczą o dużej tolerancji na różnorodność, przejmowaniu różnych punktów widzenia, dostosowywaniu swoich zachowań do sytuacji, bazując na potrzebach i oczekiwaniach innych; potrafią dobrze odnajdywać się w różnych rolach; dobrze rozumieją innych i mają wysoki poziom umiejętności dyplomatycznych; pomagają innym w osiągnięciu sukcesu; potrafią sobie radzić z konfliktami i posiadają wysokie umiejętności komunikacyjne.

Results Agility

Ten wymiar odnosi się do motywacji do stałego podnoszenia własnej efektywności; motywacji do kończenia rozpoczętych działań; osoby z wysokimi wynikami na tym wymiarze są pełne energii, dysponują wieloma zasobami i są elastyczne; potrafią budować efektywne zespoły; mają silne nastawienie zadaniowe.

A w 2013 roku Dai, De Meuse i Tang dodali jeszcze:

Self- awareness (Samoświadomość)

Ten wymiar w pełni odnosi się do refleksyjności; rozumienia swoich mocnych i słabych stron oraz umiejętności wyciągania wniosków z porażek.

Dlaczego tak trudno jest utrzymać najlepszych pracowników?

Chamorro- Premuzic podkreśla, że w ostatnich latach większość organizacji raczej odpycha, aniżeli przyciąga Talenty, wskazując cztery dominujące trendy w zakresie utraty potencjału w organizacjach:

brak zaangażowania ze strony pracowników (m.in. światowe badania Gallupa szacują, że około 70%pracowników niezaangażowanych w swoją pracę)
wzrost liczby tzw. "pasywnych poszukiwaczy pracy"- osób deklarujących swoją otwartość na nowe oferty pracy, choć aktywnie nie poszukujących pracy (globalne badanie przeprowadzone przez Microsoft pokazuje, że ponad 40% pracowników planuje zmienić pracę w tym roku, a Society for Human Resource Management ujawnia, że jest to około 52% pracowników w USA; dla porównania badania firmy Mercer Consulting sprzed ery covidowej mówiły o średnim wskaźniku rotacji pracowników na poziomie 15%)
coraz większe zainteresowanie freelancingiem
oraz zakładaniem własnych biznesów (np. start-upów)

Najczęstszymi zaś powodami odejść z pracy są:

stres
brak możliwości rozwoju kariery
brak autonomii
słabe przywództwo w organizacji (niskie kompetencje szefa)

Chamorro- Premuzic stawia również tezę, że konwencjonalne, często stosowane przez organizacje schematy związane z zarządzaniem talentami, często zawodzą, szczególnie jeśli chodzi o jednostki przedsiębiorcze, które zwykle są nonkonformistyczne, innowacyjne w sposobie myślenia i/lub działania oraz destrukcyjne. Jednostki te wydają się również dużo bardziej wrażliwe na słabe umiejętności przywódcze swoich przełożonych.

Jeśli zaangażowanie ma takie znaczenie, to jak je wzmocnić?

Na to pytanie odpowiedź zaklęta jest w:

sprawiedliwym traktowaniu,
wyzwaniach zawodowych,
autonomii w pracy,
dobrym dopasowaniu do stanowiska, firmy oraz wartości organizacyjnych,
poczuciu sensu pracy,
przywództwie.

A co na to post-pandemiczny rynek pracy?

Każde z powyższych elementów budowania zaangażowania wśród pracowników, szczególnie wśród osób o wysokim potencjale rozwojowym, ma sens również w nowej rzeczywistości. Choć warto zdecydowanie zwrócić uwagę na dodatkowe aspekty praktyczne, które należy wziąć pod uwagę przygotowując strategię zarządzania talentami w organizacji.

Świadoma strategia zarządzania różnorodnością w organizacji (Diversity & Inclusion).

Włączanie osób o różnym pochodzeniu kulturowym, etnicznym, różnych zainteresowaniach, orientacji seksualnej, płci,rasy, etc., sprawia, że zespół jest dużo ciekawszy, bardziej innowacyjny. Wymaga to jednak uwzględnienia potrzeb wszystkich stron w budowaniu poczucia przynależności oraz dobrostanu jednostki. Wymaga to także ciągłego uświadamiania i uwrażliwiania na siebie wzajemnie.

Elastyczność w zakresie miejsca, czasu i formy pracy

Praca hybrydowa to oczywiście jeden z modeli. Najważniejsze, aby w zakresie ustalania standardu pracy uwzględnić potrzeby i oczekiwania swoich pracowników w sposób zindywidualizowany. Jednym będzie odpowiadać praca w pełni zdalna, inni będą potrzebować przyjeżdżać do biura, a jeszcze inni marzą o pracy hybrydowej i to w opcji : jestem kiedy chcę.I każdy w tym ma swoje racje i każdy w tym potrzebuje być wzięty pod uwagę. Podobnie forma zatrudnienia czy czas pracy powinny uwzględniać potrzeby pracowników. Forma zatrudnienia pozwala dodatkowo zachęcać bardziej przedsiębiorcze osoby do współpracy z nami, a nas na dostosowanie zaangażowania takiej osoby do potrezborganizacji. Popularny wśród Talentów freelancing zapewnia im na elastyczność, zarabianie pieniędzy, których oczekują, dużo ciekawych wyzwań i różnorodność środowisk w których pracują.

Strategia włączania technologii do procesu zarządzania ludźmi w organizacji, wspierająca dotychczasowe praktyki HR.

Oczywiście chodzi o pełną digitalizację procesów HRowych od rekrutacji poprzez rozwój, na informacji zwrotnej kończąc. Rozwiązania technologiczne pozwalają dziś na utrzymywanie stałego kontaktu z pracownikami, automatyzację, a przez to skrócenie czasu trwania różnych procesów, ale przede wszystkim szybki przepływ informacji, a przez to kształtowanie pozytywnego doświadczenia pracowników w organizacji.

Rozwijanie i stały monitoring kompetencji przywódczych w organizacji, z naciskiem na nową rolę lidera, w której ważne będą takie umiejętności i cechy, jak: rozwijanie autonomii pracowników, wzajemne zaufanie, spójność, autentyczność, inteligencja emocjonalna, transparentność, komunikacja, umiejętność budowania społeczności i poczucia przynależności, zarządzanie efektywnością zdalnie.

Literatura:

Chamorro- Premuzic T., 2017. The Talent Delusion. Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential.

Dai, G., De Meuse K.P., Tang K.Y., 2013, The Role of Learning Agility in Executive Career Success: The Rules of Two Field Studies, Journal of Managerial Issues, t. XXV, 2, 108- 131.

Lombardo M.M., Eichinger R.W., 2000, High Potential as a High Learners, Human Resource Management, 39(4), 321-329.