Rozwój organizacji

1. Praca i postępy w uczeniu są regularnie monitorowane. 2. Pracownicy otrzymują informacje zwrotne dotyczące wykonywanej pracy i nauki w odpowiednim czasie. 3. Kadra kierownicza jest zaangażowana w etap identyfikacji potrzeb szkoleniowych. 4. Kadra kierownicza jest zaangażowana w ustalanie celów związanych z uczeniem się. 5. Kadra kierownicza otrzymuje wsparcie, dzięki czemu może rozwijać innych. 6. Kadra kierownicza pomaga w tworzeniu sytuacji ułatwiających uczenie się. 7. Kadra kierownicza poszukuje nowych doświadczeń, dzięki którym wraz z pracownikami może rozwijać nowe kompetencje. 8. Okazjonalnie są organizowane treningi na zewnątrz organizacji i nie ma barier dla tych, którzy chcą się uczyć poza organizacją. 9. Kadra kierownicza jest zaangażowana w ponoszenie ryzyka i próbuje uczyć się na swoich błędach. 10. Kadra kierownicza jest zaangażowana w przeglądy, wnioski, plany uczenia się w organizacji. 11. Kadra kierownicza jest zaangażowana we wprowadzanie zmian w tradycyjnych sposobach wykonywania zadań.

 

 

Inni badacze (Bertram i współpracownicy, 1999) biorą pod uwagę także komponenty niezwiązane w tak dużym stopniu z umiejętnościami kadry kierowniczej, a mające wpływ na klimat uczenia się w organizacji: styl przywództwa; czas, który ma pracownik na eksperymentowanie w pracy; autonomię, którą ma pracownik; styl współpracy w zespole; okazje do rozwoju; pisemne wskazówki; satysfakcję.
Walton (1999) dodaje do tego zestawu odpowiednie zaprojektowanie stanowiska pracy, wzbogacanie pracy, demonstrowanie osobistego zaangażowania w proces uczenia się przez kierownictwo najwyższego szczebla. Zaangażowanie w uczenie się jest okazywane poprzez politykę korporacji, zapewnienie wystarczających zasobów -- i nie chodzi tylko o pieniądze, lecz także np. czas, poczucie sprawiedliwości (wszystkie grupy pracowników mają okazję się rozwijać), brak przeciążenia inicjatywami czy zmianami, atmosferę zaufania.