Zarządzanie

Zarządzanie projektami dla bystrzaków. Wydanie V

Stanley E. Portny

Poznaj najlepsze praktyki zgodne z szóstą edycją PMBOK(R) Guide Zmotywuj zespół do wydajnej pracy Realizuj projekty na czas i jak najefektywniej Biblia zarządzania projektami Jak operować niezbędnymi umiejętnościami i radzić sobie z odpowiedzialnością za projekt, by cieszyć się opinią wytrawnego menedżera projektów? Uznany ekspert w tej dziedzinie odpowiada na to pytanie w książce, którą właśnie trzymasz w dłoniach - znajdziesz w niej wszystko, co musisz wiedzieć, by każdy projekt ukończyć z sukcesem, bez choćby jednego fałszywego ruchu. W książce: Uzasadnienie i początki projektu oraz utrzymanie w nim porządku Stworzenie zespołu marzeń Śledzenie postępów i zarządzanie ryzykiem Wykorzystanie najnowszych technologii Doprowadzenie projektu do szczęśliwego końca

Zarządzanie przedsiębiorcze w małych fimach

Elena Mieszajkina

Problematyka zarządzania małą firmą to temat często podejmowany w naukach o zarządzaniu. Można jednak zauważyć, że nie wypracowano w tym zakresie jednoznacznych rozwiązań, podejść i propozycji. Naukowcy i praktycy zgadzają się, że przedsiębiorczość jest bardzo ważna w okresach przejściowych:od tradycyjnego do nowoczesnego, od gospodarki planowej do gospodarki wolnorynkowej,jest postrzegana jako narzędzie rozwiązywania dylematów i wdrażania innowacji.  

Zarządzanie przedsiębiorstwem w kryzysie

Joanna Gonicka, Barbara Dembowska

Obecna sytuacja społeczno-gospodarcza i przeobrażenia w otaczającym świecie skłaniają do podjęcia problematyki zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach kryzysu. Organizacje muszą reagować na zmieniające się wyzwania otoczenia i dostosowywać do zmian. Rośnie zapotrzebowanie na wiedzę, która pozwoli firmom przetrwać trudny okres kryzysu. Niniejsza praca wychodzi naprzeciw tym oczekiwaniom.

Zarządzanie przez zaangażowanie. Jak bezinwestycyjnie poprawić wyniki firmy

Artur Żurek

Dobre zarządzanie oznacza pokazanie przeciętnym ludziom, jak wykonywać pracę najlepszych. John D. Rockefeller Zarządzanie zaangażowaniem pracowników to takie słowo klucz, które co jakiś czas jak bumerang powraca w każdej organizacji. Szczególnie w okresie prosperity sposoby na zwiększenie zaangażowania pracowników wzbudzają zainteresowanie zarządu, niepokój menedżerów i panikę działu HR. Przeprowadza się analizy, zwołuje zebrania kadry zarządzającej, zatrudnia zewnętrzną firmę, która ma „podnieść morale i zwiększyć motywację”, organizuje kilka szkoleń i... cisza. Przychodzi kryzys, obroty spadają, temat umiera śmiercią naturalną. Aż do momentu, kiedy znów ktoś zauważa, że pracownicy są ważni. Czy zatem zaangażowanie pracowników w lepsze, wydajniejsze wykonywanie powierzonych zadań to tylko mrzonka? Czy należy na nie machnąć ręką i robić swoje? Oczywiście, że nie! Prawda jest taka, że potencjał do zwiększenia entuzjazmu pracowników bez jakichkolwiek nakładów finansowych w większości firm jest potężny! Ludzie przeważnie chcą lepiej pracować. Problem leży gdzie indziej. Jest nim brak odpowiedniego podejścia wśród menedżerów. A przecież podstawowym zadaniem menedżera jest umiejętność motywowania podwładnych. Tylko dzięki temu firma będzie w stanie rozwijać się, a nawet przetrwać większość rynkowych kryzysów i wyjść z nich zwycięsko.   Artur Żurek jest doradcą, interim managerem i coachem specjalizującym się w zarządzaniu zmianą oraz w zagadnieniach związanych z kulturą korporacyjną i zaangażowaniem pracowników. Doradza zarządom firm w Polsce i Rosji, na Ukrainie i Bliskim Wschodzie. Zanim rozpoczął własną praktykę (TMC Artur Żurek), przez ponad 25 lat zdobywał doświadczenie zawodowe na stanowiskach zarządczych w bankach (Bank BPH SA, BRE Bank SA), firmach IT i telekomunikacyjnej oraz na wysokich stanowiskach w firmach doradczych (KPMG, Boston Consulting Group, Spencer Stuart). Z wykształcenia jest psychologiem i ekonomistą. Zaangażowaniem pracowników zajmował się zarówno z pozycji szefa zasobów ludzkich, jak i konsultanta.  

Zarządzanie publiczne w lokalnym sektorze kultury

Wawrzyniec Rudolf

Lokalny sektor kultury to tysiące instytucji kultury (IK) w Polsce - teatrów, muzeów, domów kultury, galerii czy bibliotek. W zdecydowanej większości podmioty te są prowadzone przez jednostki samorządu terytorialnego (JST), z których największe znaczenie mają duże ośrodki miejskie, gdzie koncentrują się funkcje kulturalne całych regionów. W monografii skupiono się na dwóch alternatywnych modelach zarządzania w lokalnym sektorze kultury - rynkowym i relacyjnym. Autor opisuje relację organizator (JST)-dyrektorzy IK, która odgrywa kluczową rolę w prowadzeniu lokalnej polityki rozwoju kultury. Celem książki jest rozpoznanie tej zależności w świetle dwóch teorii: agencji i stewarda. Jakościowe studia przypadków zostały oparte na wywiadach pogłębionych z kilkudziesięcioma przedstawicielami administracji samorządowej oraz niemal wszystkimi menedżerami kultury z wybranego miasta. Badania przeprowadzono w Łodzi, która współcześnie pozycjonuje się jako miasto kultury i sztuki oraz stara się intensywnie włączać kulturę w trajektorię swojego rozwoju. Przywołane opinie środowiska menedżerów kultury jednoznacznie wskazują na potrzebę zredefiniowania popularnego w wielu polskich miastach rynkowego modelu zarządzania sektorem kultury w kierunku szerszego oparcia go na współdziałaniu i zaufaniu.

Zarządzanie relacjami z klientem w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa - ujęcie dynamiczne

Aneta Pukas

Wstęp 11 Rozdział 1 21 Zarządzanie relacjami z klientem - fundamenty poznawcze i rozwój koncepcji 21 1.1. Relacyjne podejście do działań rynkowych przedsiębiorstwa w ewolucji wiedzy marketingowej 22 1.1.1. Koncepcje i szkoły marketingu - ewolucja wiedzy marketingowej 22 1.1.2. Marketing relacji - istota koncepcji i kierunki badań 33 1.2. Zarządzanie relacjami z klientem (Customer Relationship Management, CRM) - konceptualizacja pojęcia i obszary badawcze 47 1.2.1. Źródła i cele zarządzania relacjami z klientem w nurtach badawczych 47 1.2.2. Komponenty i proces zarządzania relacjami z klientem w kontekście strategii i taktyki marketingowej 54 1.2.3. Korzyści i efekty wykorzystania CRM w przedsiębiorstwie 64 1.3. Krytyczne czynniki sukcesu CRM i rozwój koncepcji zarządzania relacjami z klientem w świetle badań światowych 68 1.3.1. Krytyczne czynniki sukcesu działań CRM 68 1.3.2. Kierunki rozwoju koncepcji zarządzania relacjami z klientem w badaniach naukowych 74 Rozdział 2 79 Perspektywa dynamicznych zdolności marketingowych w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa 79 2.1. Koncepcja dynamicznych zdolności (Dynamic Capabilities, DC) jako kierunek rozwoju szkoły zasobowej (Resource-based View, RBV) 80 2.1.1. Szkoła zasobowa w marketingu - stan badań i rozwój 80 2.1.2. Koncepcja dynamicznych zdolności organizacji - stan i perspektywy 89 2.2. Idea i rozumienie dynamicznych zdolności marketingowych przedsiębiorstwa i ich teoretyczna eksplikacja 92 2.2.1. Zwykłe i dynamiczne zdolności przedsiębiorstwa - konceptualizacja i charakterystyka 92 2.2.2. Dynamiczne zdolności marketingowe przedsiębiorstwa w świetle badań literaturowych 101 2.3. Marketingowe źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w podejściu zasobowym i dynamicznym 109 2.3.1. Przewaga konkurencyjna w dyskursie nauk o zarządzaniu 109 2.3.2. Zasoby i dynamiczne zdolności marketingowe i ich wpływ na tworzenie przewagi konkurencyjnej w świetle istniejącego dorobku badawczego 117 Rozdział 3 125 Zarządzanie relacjami z klientem w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa - konceptualizacja modelu z wykorzystaniem koncepcji dymanicznych zdolności 125 3.1. Zarządzanie relacjami z klientem jako zestaw dynamicznych zdolności marketingowych przedsiębiorstwa 126 3.1.1. Dynamiczne zdolności CRM jako konstrukt teoretyczny 126 3.1.2. Wymiary dynamicznych zdolności CRM 130 3.2. Konceptualizacja teoretycznego modelu zarządzania relacjami z klientem - logika DCV 134 3.2.1. Dynamiczne zdolności CRM w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa - stan badań 134 3.2.2. Dynamizm otoczenia jako determinanta przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa 138 3.2.3. Teoretyczny model wpływu zarządzania relacjami z klientem na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym 140 3.3. Założenia modelu badawczego - dynamicznego zarządzania relacjami z klientem (D-CRM) w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa 144 3.3.1. Relacja zasobów CRM i zdolności CRM w perspektywie dynamicznej 144 3.3.2. Powiązanie zasobów CRM i dynamicznych zdolności CRM z procesem tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa 147 3.3.3. Rola dynamizmu otoczenia w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa 150 3.3.4. Model badawczy dynamicznego zarządzania relacjami z klientem (D-CRM) 152 Rozdział 4 163 Dynamiczne zarządzanie relacjami z klientem w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa - empiryczna weryfikacja na podstawie badań własnych 163 4.1. Metodyka postępowania badawczego 164 4.1.1. Przedmiot i zakres badań własnych 164 4.1.2. Metody i techniki badawcze oraz narzędzia analityczne 166 4.1.3. Charakterystyka próby badawczej 172 4.2. Ocena stanu badanych zmiennych endogenicznych, egzogenicznych i moderujących 178 4.2.1. Identyfikacja stanu zasobów CRM w przedsiębiorstwach 178 4.2.2. Ocena zdolności CRM wraz z wymiarami dynamizmu 182 4.2.3. Określenie stanu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw oraz kategoryzacja dynamizmu otoczenia 188 4.3. Empiryczna weryfikacja modelu badawczego - wyniki, wnioski i kierunki dalszych badań 194 4.3.1. Analiza wpływu zasobów CRM na dynamiczne zdolności CRM 194 4.3.2. Wpływ zasobów CRM i dynamicznych zdolności CRM na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa 202 4.3.3. Rola dynamizmu otoczenia i innych zmiennych moderujących w kształtowaniu zależności między zasobami CRM, dynamicznymi zdolnościami CRM a przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa 216 4.3.4. Dynamiczne zarządzanie relacjami z klientem (D-CRM) - synteza wyników badań, możliwości aplikacyjne modelu i kierunki dalszych badań 225 Zakończenie 235 Załącznik 241 Bibliografia 247 Spis rysunków 270 Spis tabel 271 Summary 275

Zarządzanie różnorodnością w organizacji - istota, znaczenie, wyzwania 2023 [DEBIUTY STUDENCKIE]

Dorota Teneta red.

Mając na względzie aktualność i ważkość problematyki różnorodności, w zeszycie "Debiutów Studenckich" starano się przybliżyć Czytelnikowi: przejawy (działania, instrumenty, modele) zarządzania różnorodnością, znaczenie zarządzania różnorodnością w organizacji, w szczególności w kontekście zapobiegania zjawisku mobbingu, korzyści oraz wyzwania towarzyszące zarządzaniu różnorodnością w różnych typach organizacji - zarówno komercyjnych, jak i publicznych. W skład publikacji wchodzi siedem artykułów tematycznie odpowiadających nakreślonym trzem obszarom. Większość z nich koncentruje się na przedstawieniu przykładów wdrożenia zarządzania różnorodnością w praktyce organizacyjnej. Obiektami badań są: szkoła wyższa, szkoła podstawowa korporacja międzynarodowa oraz bank. W zeszycie zawarto także analizę sytuacji kobiet na rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, a także dokonano oceny różnic kulturowych w komunikacji marketingowej w mediach społecznościowych światowej marki kosmetycznej

Zarządzanie ryzykiem operacyjnym w zapewnianiu ciągłości działania organizacji

Janusz Zawiła-Niedźwiecki

Przed ryzykiem warto się zabezpieczać nie tylko rezerwami finansowymi, ale także przemyślanym planem reagowania na symptomy i przejawy ryzyka. Książka została napisana przez praktyka i wiodącego specjalistę z zakresu zarządzania zapewnianiem ciągłości działania organizacji. Autor przedstawia wpierw od strony podstaw teoretycznych, a następnie w formie poradnikowej, jak zapewniać ciągłość działania organizacji, jak projektować rozwiązania zapobiegawcze wobec zidentyfikowanych i przeanalizowanych zagrożeń oraz jak przygotowywać rozwiązania przemyślanego reagowania na możliwe zakłócenia. W szczególności ostatni rozdział książki przedstawia rekomendowany proces projektowania takich rozwiązań. Szczególną konsekwencją współczesnego narastania konkurencji gospodarczej jest poszukiwanie i wdrażanie coraz bardziej wyrafinowanych rozwiązań organizacji pracy, wytwarzania oraz świadczenia usług. To naraża organizacje stosujące takie rozwiązania na specyficzny rodzaj ryzyka, bezpośrednio związanego z działaniem organizatorskim oraz dyspozycyjnością zasobów wewnętrznych. Ryzyko to nazywane jest operacyjnym. Jego znaczenie i wpływ na skuteczność działania organizacji będą z czasem rosnąć. Zarządzanie bezpieczeństwem organizacji jest w praktyce codziennego działania świadomym zarządzaniem takim ryzykiem, tj. zapewnianiem właściwej sprawności działania przez uwzględnianie potencjalnych zagrożeń wynikających z tego ryzyka. Zarządzanie takie opiera się na wprowadzaniu mechanizmów zapobiegania - prewencyjnego (ex-ante) oraz naprawczego (ex-post) - powstawaniu zakłóceń, czyli materializowaniu się tego ryzyka. Rozwiązania zapewniania bezpieczeństwa stanowią prewencję w stosunku do możliwych czynników ryzyka. Jeśli te rozwiązania okazują się nieskuteczne należy dysponować możliwością uruchomienia przygotowanych zawczasu rozwiązań utrzymania ciągłości działania. Projektowanie rozwiązań ciągłości działania jest więc ściśle powiązane z analizą ryzyka i projektowaniem rozwiązań bezpieczeństwa.