Helion


Szczegóły ebooka

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI


Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem

Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.

Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.

Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.

Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.

Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.

Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.

Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.



Dr Robert K. Wysocki ma więcej niż czterdziestoletnie doświadczenie jako konsultant i trener w zakresie zarządzania projektami, menedżer systemów informatycznych, konsultant ds. zarządzania i systemów oraz szkoleniowiec. Napisał dwadzieścia książek poświęconych zarządzaniu projektami, analityce biznesowej oraz zarządzaniu systemami informatycznymi.

  • Podziękowania
  • O autorze
    • O redaktorze technicznym
  • Przedmowa
  • Wprowadzenie
    • Współczesne realia zarządzania projektami
      • Szybkość
      • Częste zmiany
      • Niższe koszty
      • Rosnący stopień skomplikowania
      • Więcej niepewności
    • Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
      • Elastyczność i dostosowywanie się
      • Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
      • Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
      • Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
    • Dlaczego napisałem tę książkę?
      • Rynek edukacyjny
      • Rynek szkoleniowy
      • Rynek profesjonalny
    • Struktura materiału zawartego w książce
      • Część pierwsza. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
      • Część druga. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
      • Część trzecia. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
      • Część czwarta. Zarządzanie realiami projektów
    • Dlaczego uporządkowałem książkę w ten sposób?
      • Oddolna metoda zdobywania informacji
      • Informacje na temat grup procesów
      • Informacje na temat grup procesów i modeli PMLC
      • Informacje na temat strategii skutecznego zarządzania projektami
      • Informacje na temat wsparcia skutecznego zarządzania projektami przez organizację
      • Informacje na temat dostosowywania się do realiów projektów
    • Jak korzystać z tej książki?
      • Materiał dla początkujących (rozdziały 1. 8.)
      • Materiał dla średnio zaawansowanych (rozdziały 1. 12.)
      • Materiał dla zaawansowanych (rozdziały 9. 18.)
    • Kto powinien sięgnąć po tę książkę?
      • Praktykujący menedżerowie projektów
      • Wykładowcy
      • Korporacyjni trenerzy i instruktorzy
    • Wprowadzenie do analizy przypadku. Szybka Pizza (SP)
      • Podsystem lokalizacji punktów produkcyjnych
      • Podsystem przyjmowania zamówień
      • Podsystem przetwarzania zamówień
      • Podsystem logistyczny
      • Podsystem nawigacji
      • Podsystem zarządzania zapasami
    • Strona internetowa książki
      • Prezentacja PowerPoint
      • Ćwiczenia indywidualne, zespołowe i do prowadzenia na zajęciach
    • Podsumowanie
  • Część I. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
    • Przegląd treści zawartych w części pierwszej
      • Rozdział 1. Czym jest projekt?
      • Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
      • Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
      • Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
      • Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
      • Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
      • Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
      • Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
  • Rozdział 1. Czym jest projekt?
    • Definicja projektu
      • Sekwencja działań
      • Niepowtarzalne działania
      • Złożone działania
      • Powiązane działania
      • Jeden cel
      • Określony czas realizacji
      • Bez przekraczania budżetu
      • Zgodnie z wymaganiami
      • Biznesowa definicja projektu
    • Czym jest program?
      • Tworzenie tymczasowych biur programu
      • Tworzenie stałych biur programu
    • Czym jest portfel projektów?
    • Trójkąt zakresu projektu
      • Zakres
      • Jakość
      • Koszty
      • Czas
      • Zasoby
      • Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
      • Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
      • Trójkąt zakresu projektu w praktyce
        • Rozwiązanie problemu
        • Analiza skutków zmiany zakresu
    • Zarządzanie chochlikami
      • Chochlik zakresu
      • Chochlik nadziei
      • Chochlik wysiłków
      • Chochlik cech
    • Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
      • Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
      • Klasyfikacja według cech projektów
      • Klasyfikacja według typów projektów
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
    • Podstawy zarządzania projektami
      • Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
      • Co będzie trzeba zrobić?
      • Co zostanie zrobione?
      • Jak to zostanie zrobione?
      • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
      • Na ile skutecznie zostało to zrobione?
    • Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
    • Modele cyklu zarządzania projektami wprowadzenie
      • Jasne formułowanie celu i rozwiązania
      • Metody tradycyjnego zarządzania projektami
        • Niewielka złożoność
        • Niewiele wniosków o zmianę zakresu projektu
        • Dobrze poznana infrastruktura technologiczna
        • Niewielkie ryzyko
        • Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe
        • Projekty TPM oparte na planowaniu
        • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
        • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Metody zwinnego zarządzania projektami
        • Istotny problem i nieznane rozwiązanie
        • Okazja biznesowa, której do tej pory nie udało się wykorzystać
        • Projekty APM mają kluczowe znaczenie dla organizacji
        • Niezbędne jest merytoryczne zaangażowanie klienta
        • Projekty APM są realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły
        • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
        • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Metody ekstremalnego zarządzania projektami
        • Projekt xPM jest projektem badawczo-rozwojowym
        • Projekt xPM charakteryzuje się bardzo dużym ryzykiem
        • Model ekstremalny
      • Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
        • Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu
        • Rozwiązanie, które nie ma swojego problemu
      • Przegląd modeli PMLC
        • Podobieństwa między modelami PMLC
        • Różnice między modelami PMLC
    • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
      • Całkowity koszt
      • Czas trwania projektu
      • Stabilność rynku
      • Technologia
      • Klimat biznesowy
      • Liczba działów, na które oddziałuje projekt
      • Uwarunkowania organizacyjne
      • Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
    • Definiowanie pięciu grup procesów
      • Grupa procesów wyznaczania zakresu
      • Grupa procesów planowania
      • Grupa procesów rozpoczynania
      • Grupa procesów monitorowania i kontroli
      • Grupa procesów zamykania projektu
    • Definiowanie dziewięciu obszarów wiedzy
      • Zarządzanie integracją
      • Zarządzanie zakresem
      • Zarządzanie czasem
      • Zarządzanie kosztami
      • Zarządzanie jakością
        • Proces planowania jakości
        • Proces gwarantowania jakości
        • Proces kontroli jakości
      • Zarządzanie zasobami ludzkimi
        • Czynniki motywujące
        • Czynniki higieniczne
        • Czynniki motywujące w ujęciu Cougera
        • Wyzwania
        • Uznanie
        • Projektowanie pracy
          • Stopień urozmaicenia
          • Określenie zadań do wykonania
          • Waga zadania
          • Autonomia
          • Informacje zwrotne
      • Zarządzanie komunikacją
        • Kim są interesariusze projektu?
        • Co powinni wiedzieć na temat projektu?
        • W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby?
      • Zarządzanie ryzykiem
        • Identyfikacja ryzyka
          • Ryzyko techniczne
          • Ryzyko związane z zarządzaniem projektem
          • Ryzyko organizacyjne
          • Ryzyko zewnętrzne
          • Szablon oceny ryzyka
        • Ocena ryzyka
          • Statyczna ocena ryzyka
          • Dynamiczna ocena ryzyka
        • Ograniczanie ryzyka
        • Monitorowanie ryzyka
      • Zarządzanie zaopatrzeniem
        • Poszukiwanie dostawców
          • Zapytanie o informację
          • Reklama
          • Pozyskanie listy wyselekcjonowanej
          • Rozmowy z dotychczasowymi dostawcami
          • Udział w branżowych imprezach wystawienniczych
          • Przygotowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
          • Obsługa pytań i odpowiedzi na zapytanie ofertowe
          • Odpowiadanie na pytania oferentów
        • Ocena dostawców
          • Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
            • Wymuszony ranking
            • Porównanie w parach
          • Ocena odpowiedzi na zapytanie ofertowe
        • Wybór dostawcy
        • Zakontraktowanie dostawcy
          • Zlecenie nie zostaje przyznane
          • Wybór jednego dostawcy
          • Wybór wielu dostawców
        • Rodzaje kontraktów
          • Określone wynagrodzenie
          • Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału
          • Wynagrodzenie zaliczkowe
          • Koszty kontraktu plus zysk
        • Kwestie do omówienia podczas końcowych negocjacji kontraktowych
        • Końcowe negocjacje kontraktowe
        • Zarządzanie relacjami z dostawcą
          • Formułowanie oczekiwań na dobry początek
          • Monitorowanie prac i postępów
            • Monitorowanie wniosków o zmianę wymagań
            • Monitorowanie stanu wykonania standardowych działań projektowych
          • Przejście od dostawcy do klienta
          • Zamykanie kontraktu z dostawcą
    • Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
      • Na czym polega mapowanie?
      • Jak korzystać z mapowania?
      • Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
      • Spojrzenie w przyszłość mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
    • Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
    • Zarządzanie oczekiwaniami klienta
      • Odróżnianie potrzeb od zachcianek
      • Proces wyznaczania zakresu projektu
        • Tworzenie warunków satysfakcji
        • Doprecyzowanie celu
        • Określanie rezultatów projektu
        • Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
      • Spotkanie dotyczące zakresu projektu
        • Cel
        • Uczestnicy
        • Program spotkania
        • Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
        • Tworzenie RBS
        • Metody dekompozycji wymagań
          • Moderowane sesje grupowe
          • Tworzenie diagramów procesów biznesowych
            • Czym jest proces biznesowy?
            • Tworzenie diagramu procesu biznesowego
            • Formaty diagramów procesów biznesowych
            • Diagramy kontekstowe
            • Proces biznesowy na schemacie blokowym
          • Tworzenie prototypu rozwiązania
          • Przypadki użycia
            • Diagramy przypadków użycia
        • Typy wymagań
          • Wymagania funkcjonalne
          • Wymagania niefunkcjonalne
          • Wymagania globalne
          • Ograniczenia produktowe i (lub) projektowe
        • Ocena kompletności dekompozycji wymagań
        • Klasyfikacja projektów
        • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
        • Tworzenie statutu projektu (POS)
          • Elementy składowe POS
            • Opis problemu lub okazji do wykorzystania
            • Opis głównego celu projektu
            • Opis celów cząstkowych projektu
            • Opis kryteriów sukcesu
            • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
            • Załączniki do statutu projektu
          • Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
            • Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
            • Kryteria akceptacji statutu projektu
            • Stan projektu po fazie akceptacji
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
    • Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
    • Znaczenie planowania
    • Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
      • Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
      • Narzędzia planowania projektów
        • Karteczki samoprzylepne
        • Pisaki
        • Tablica
      • Ile czasu powinno zajmować planowanie?
      • Prowadzenie sesji planistycznej
    • Wspólne sesje planowania projektowego
      • Planowanie sesji
        • Uczestnicy
        • Warunki lokalowe
        • Wyposażenie
        • Plan sesji
        • Rezultaty
      • Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
    • Tworzenie struktury podziału pracy
      • Tworzenie WBS na podstawie RBS
      • Zastosowania struktury podziału pracy
        • Narzędzie procesu myślowego
        • Narzędzie projektowania architektury
        • Narzędzie planowania
        • Narzędzie raportowania o stanie projektu
      • Tworzenie struktury pracy
        • Konwertowanie RBS do WBS
          • Wariant zespołowy
          • Wariant podzespołowy
      • Stosowanie WBS w przypadku dużych projektów
      • Tworzenie WBS metodą iteracyjną
      • Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
        • Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
        • Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
        • Jasno zdefiniowany rezultat działania
        • Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
        • Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
        • Działania powinny być od siebie niezależne
        • Siódme kryterium oceny kompletności
        • Wyjątki od kryteriów oceny kompletności
          • Zaprzestanie dekompozycji przed spełnieniem kryteriów kompletności
          • Dalsza dekompozycja pomimo spełnienia kryteriów kompletności
      • Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
        • Podejścia przedmiotowe
          • Dekompozycja fizyczna
          • Dekompozycja funkcjonalna
        • Podejścia czynnościowe
          • Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj
          • Dekompozycja według celów cząstkowych projektu
        • Podejścia organizacyjne
          • Dekompozycja według obszarów geograficznych
          • Dekompozycja według działów
          • Dekompozycja według procesów biznesowych
        • Wybór najlepszego podejścia
      • Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
    • Szacowanie
      • Szacowanie czasu trwania projektu
      • Ilość zasobów a czas trwania
      • Zmienność czasu trwania działania
      • Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
        • Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań
        • Technika wykorzystująca dane historyczne
        • Technika wykorzystująca rady ekspertów
        • Technika delficka
        • Technika 3 punktów
        • Technika delficka uśredniająca
      • Cykle szacowania
      • Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
        • Ludzie jako zasoby
          • Macierze umiejętności
          • Kategorie umiejętności
          • Poziomy umiejętności
        • Struktura podziału zasobów
        • Definiowanie wymaganych zasobów
      • Planowanie zasobów
      • Prognozowanie kosztów
        • Budżetowanie kosztów
        • Kontrola kosztów
    • Tworzenie diagramu sieci projektu
      • Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
      • Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
      • Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
      • Zależności
      • Ograniczenia
        • Ograniczenia techniczne
        • Ograniczenia związane z zarządzaniem
        • Ograniczenia międzyprojektowe
        • Ograniczenia czasowe
      • Zmienne opóźnione
      • Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
        • Ścieżka krytyczna
          • Obliczanie ścieżki krytycznej
          • Kalkulowanie zapasu czasu działania
        • Ścieżka bliska krytycznej
      • Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
      • Skracanie harmonogramu
      • Rezerwa menedżerska
    • Pisanie skutecznej propozycji projektu
      • Treść propozycji projektu
        • Streszczenie
        • Opis sytuacji
        • Cel ogólny projektu
        • Krótki opis planowanych działań
        • Szczegółowy opis pracy
        • Podsumowanie: czas i koszty realizacji
        • Załączniki
      • Format propozycji projektu
    • Zgoda na uruchomienie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
    • Rekrutacja zespołu projektowego
      • Członkowie podstawowego zespołu projektowego
        • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
        • Kryteria selekcji
      • Zespół klienta
        • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
        • Kryteria selekcji
      • Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
        • Konsekwencje przypisywania do projektu ludzi zaangażowanych na zlecenie
        • Kryteria selekcji
      • Równoważenie zespołu
        • Styl asymilacyjny
        • Styl dywergencyjny
        • Styl akomodacyjny
        • Styl konwergencyjny
      • Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
      • Plan rozwoju zespołu
    • Prowadzenie spotkania inicjującego
      • Część prowadzona przez sponsora
      • Część prowadzona przez menedżera projektu
      • Cel spotkania inicjującego
        • Uczestnicy
        • Warunki lokalowe i sprzęt
        • Program sesji roboczej
          • Zapoznanie członków zespołu projektowego
          • Sporządzenie definicji projektu
          • Omówienie planu projektu
          • Finalizacja harmonogramu projektu
          • Przygotowanie pakietów roboczych
    • Ustalanie zasad pracy w zespole
      • W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
        • Pokonywanie problemów
        • Podejmowanie decyzji
          • Który model decyzyjny wybrać?
          • Podejmowanie decyzji a style uczenia się
        • Rozwiązywanie konfliktów
        • Budowanie konsensusu
        • Burza mózgów
        • Spotkania zespołu
          • Codzienne spotkania poświęcone postępom
          • Spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów
          • Spotkania weryfikacyjne
      • Kwatera główna zespołu
        • Warunki lokalowe
        • Wariacje
        • Zastosowania operacyjne
    • Zarządzanie zmianami zakresu projektu
      • Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
      • Rezerwa menedżerska
      • Bank zakresów
    • Zarządzanie komunikacją w zespole
      • Tworzenie modelu komunikacji
        • Czas przekazywania informacji
        • Treść komunikatów
        • Wybór skutecznych kanałów dystrybucji informacji
      • Zarządzanie komunikacją poza zespołem
        • Zarządzanie komunikacją między menedżerem a sponsorem
        • Filtrowanie informacji przekazywanych wyżej i dobre wieści
        • Komunikacja z innymi interesariuszami
    • Alokacja zasobów
      • Poziomowanie zasobów
      • Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
    • Strategie poziomowania zasobów
      • Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
      • Przesuwanie daty zakończenia projektu
      • Wygładzanie
      • Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
        • Dalsza dekompozycja działań
        • Rozciąganie działań
        • Przypisywanie zasobów substytucyjnych
      • Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
    • Finalizacja harmonogramu projektu
    • Pakiety robocze
      • Cel zastosowania pakietu roboczego
      • Format pakietu roboczego
        • Arkusz przydziału pakietów roboczych
        • Raport opisujący pakiet roboczy
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
    • System raportowania o postępach
      • Rodzaje raportów o stanie projektów
        • Raporty bieżące
        • Raporty skumulowane
        • Raporty o wyjątkach
        • Raporty-semafory
        • Raporty o odchyleniach
      • Aktualizowanie informacji
      • Częstotliwość raportowania
      • Odchylenia od planu
        • Odchylenia pozytywne
        • Odchylenia negatywne
    • Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
      • Diagramy Gantta
      • Raporty-semafory
      • Diagramy wypalania
      • Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
      • Analiza wartości uzyskanej
      • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
        • Integracja wartości uzyskanej
        • Integracja danych na temat trendów realizacji kamieni milowych
    • Zarządzanie bankiem zakresów
    • Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
    • Spotkania monitorujące postępy prac
      • Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
      • W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
      • Czemu służą spotkania monitorujące?
      • Zakres spotkań monitorujących
      • Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
      • Spotkania poświęcone problemom
    • Zarządzanie eskalacją problemów
      • Strategie na poziomie menedżera projektu
      • Strategie na poziomie menedżerów zasobów
      • Strategie na poziomie klienta
      • Strategie zapobiegania eskalacji problemów
    • Zgoda na zakończenie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
    • Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
    • Zamykanie projektu
    • Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
      • Akceptacja nieformalna
      • Akceptacja formalna
    • Dostarczanie zamówionych elementów
      • Podejście stopniowe
      • Podejście szokowe
      • Podejście równoległe
      • Podejście jednostka po jednostce
    • Kompletowanie dokumentacji projektu
      • Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
      • Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
      • Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
      • W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
      • Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
    • Audyt powdrożeniowy
    • Raport zamykający
    • Świętowanie sukcesu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Część II. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
    • Przegląd treści zawartych w części drugiej
      • Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
      • Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
      • Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
      • Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
  • Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
    • Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
      • Wymagania
      • Elastyczność
      • Dostosowywanie się
      • Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
      • Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
      • Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
      • Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
        • Komfort klienta
        • Odpowiedzialność klienta
        • Akceptacja przez klienta
      • Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
      • Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
      • Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
    • Na czym polega tradycyjne zarządzanie projektami?
    • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja
      • Cechy charakterystyczne
        • Kompletne i jasno zdefiniowane cel, rozwiązanie, wymagania, funkcje i cechy
        • Niewielka liczba spodziewanych wniosków o zmianę zakresu
        • Rutynowe i powtarzalne działania
          • Tworzenie biblioteki szablonów i korzystanie z niej
          • Prowadzenie i udostępnianie historii wyciągniętych wniosków
          • Prowadzenie historii szacowanych i faktycznych czasów trwania zadań
          • Prowadzenie historii ryzyka, planów jego ograniczania i osiąganych efektów
        • Możliwość stosowania sprawdzonych szablonów
          • Wzrost liczby standardowych praktyk
          • Nowe moduły szkoleniowe dla świeżo upieczonych menedżerów projektu
          • Archiwum artefaktów związanych z projektem
          • Dane przydatne w programach usprawniania procesów i praktyk
      • Zalety
        • Harmonogram całego projektu jest opracowywany na samym początku prac
        • Wymagania związane z zasobami są od samego początku znane
        • Liniowy model PMLC nie wymaga pozyskiwania najbardziej kompetentnych członków zespołu
        • Członkowie zespołu nie muszą pracować w jednym miejscu
      • Wady
        • Niemal całkowity brak tolerancji dla zmian
        • Zbyt wysokie koszty
        • Do uzyskania pierwszych rezultatów mija zbyt dużo czasu
        • Niezbędne są kompletne i szczegółowe plany
        • Nienaruszalna kolejność procesów
        • Brak koncentracji na wartości dla klienta
      • Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
      • Warianty liniowego modelu PMLC
        • Szybki liniowy model PMLC
        • Liniowy model PMLC skoncentrowany na cechach
        • Rozważania związane z wyborem wariantów liniowego modelu PMLC
          • Dekompozycja projektu na równoległe i niezależne tory pływackie
          • Spójność torów
          • Większe ryzyko
      • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania liniowych modeli PMLC
    • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja
      • Cechy charakterystyczne
      • Zalety
        • Wartość biznesowa jest generowana już na wczesnych etapach realizacji projektu
        • Umożliwia lepszą alokację rzadkich zasobów
        • Między kolejnymi stopniami można uwzględnić niewielkie zmiany zakresu
        • Oferuje możliwość doskonalenia opracowywanego produktu
        • Jest bardziej skoncentrowany na wartości dla klienta niż liniowy model PMLC
      • Wady
        • Między poszczególnymi stopniami może dojść do dezintegracji zespołu
        • Konieczność przekazywania dokumentacji między stopniami
        • Konieczność realizacji ściśle określonego szeregu procesów
        • Kolejne stopnie trzeba definiować na podstawie zależności między funkcjami i cechami, a nie na podstawie wartości biznesowej
        • Potrzebne jest większe zaangażowanie klienta niż w liniowym modelu PMLC
        • Stopniowy model PMLC jest bardziej czasochłonny niż model liniowy
        • Dzielenie funkcji może okazać się trudne
      • Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
      • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania stopniowego modelu PMLC
    • Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
      • Czym jest łańcuch krytyczny?
      • Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
      • Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
      • Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
        • Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
        • Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych
        • Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
      • Bufory
        • Czym są bufory?
        • Rodzaje buforów
          • Bufory projektu
          • Bufory sekwencji
          • Bufory zasobów
          • Inne rodzaje buforów
      • Zarządzanie buforami
        • Opóźnienie wykorzystuje do jednej trzeciej bufora
        • Opóźnienie wykorzystuje od jednej trzeciej do dwóch trzecich bufora
        • Opóźnienie wykorzystuje ponad dwie trzecie bufora
      • Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
    • Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
      • Wdrażanie modeli APM
        • Raz na kwartał lub raz na pół roku użytkownikowi końcowemu przekazuje się w pełni wspierane, produkcyjne wersje częściowego rozwiązania
        • Co 2 4 tygodnie przekazuje się pośrednie wersje rozwiązania grupie fokusowej
      • Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
        • Zależności między projektami
        • Zarządzanie portfelem projektów
    • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja iteracyjnego modelu PMLC
        • Większość rozwiązania jest jasno zdefiniowana
        • Duże prawdopodobieństwo licznych wniosków o zmiany zakresu projektu
        • Obawy o brak zaangażowania ze strony klienta
        • Etap wyznaczania zakresu w iteracyjnym modelu PMLC
        • Etap planowania w iteracyjnym modelu PMLC
          • Kompletny plan budowy znanego rozwiązania
          • Częściowy plan obejmujący priorytetowe funkcje
        • Etap rozpoczynania w iteracyjnym modelu PMLC
        • Etap monitorowania i kontroli w iteracyjnym modelu PMLC
        • Etap zamykania w iteracyjnym modelu PMLC
      • Cechy charakterystyczne
        • Rozwiązanie jest znane, jednak nie we wszystkich szczegółach
        • W celu zdefiniowania kompletnego rozwiązania często stosuje się symboliczne lub symulowane prototypy
      • Zalety
        • Klient może ocenić bieżące częściowe rozwiązanie pod kątem jego udoskonaleń
        • Między iteracjami można uwzględniać zmiany zakresu
        • Model można przystosować do zmieniających się warunków biznesowych
      • Wady
        • Wymaga większego zaangażowania klienta niż liniowy i stopniowy model PMLC
        • Wymaga lokalizacji zespołu w jednym miejscu
        • Wdrażanie pośrednich rozwiązań może okazać się problematyczne
        • Na początku projektu nie można zdefiniować ostatecznej wersji rozwiązania
      • Rodzaje iteracyjnych modeli PMLC
        • Prototypowy model PMLC
        • Rational Unified Process (RUP)
          • Faza rozpoczęcia
          • Faza opracowywania
          • Faza konstrukcji
          • Faza przekazania systemu
      • Kiedy należy stosować iteracyjny model PMLC
        • Jest intuicyjny dla klienta
        • Pozwala go łatwo zaangażować
        • Pozwala uzyskać natychmiastową informację o skutkach zmian wprowadzonych w rozwiązaniu
        • Pozwala oceniać wpływ alternatywnych zmian
        • Brak sztywnego terminu zakończenia projektu
    • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja adaptacyjnego modelu PMLC
        • Wyznaczanie zakresu w adaptacyjnym modelu PMLC
        • Planowanie w adaptacyjnym modelu PMLC
        • Rozpoczynanie w adaptacyjnym modelu PMLC
        • Monitorowanie i kontrola w adaptacyjnym modelu PMLC
          • Coraz szybszy wzrost
          • Coraz wolniejszy wzrost
          • Coraz szybszy spadek
        • Zamykanie w adaptacyjnym modelu PMLC
      • Cechy charakterystyczne
        • Iteracyjna struktura
        • Bieżące planowanie
        • Kluczowe znaczenie dla organizacji
        • Uwzględnianie zmian związanych z pozyskiwaniem nowych informacji
      • Zalety
        • Pozwala nie marnować czasu na działania pozbawione wartości dodanej
        • Pozwala uniknąć wszelkich trudności organizacyjnych związanych z przetwarzaniem wniosków o zmianę zakresu
        • Pozwala nie marnować czasu na planowanie tego, co niepewne
        • Umożliwia osiągnięcie maksymalnej wartości biznesowej w wyznaczonych ramach czasowych i kosztowych
      • Wady
        • Wymaga merytorycznego zaangażowania klienta
        • Nie pozwala dokładnie określić, co zostanie dostarczone po zakończeniu projektu
      • Rodzaje adaptacyjnych modeli PMLC
        • Adaptacyjne tworzenie oprogramowania (ASD)
          • Faza spekulacji
          • Faza współpracy
          • Faza wyciągania wniosków
        • Adaptacyjna struktura projektu
          • Czym jest adaptacyjna struktura projektu?
          • Kluczowe wartości APF
          • Zakres wersji
          • Metody szeregowania
            • Wymuszony ranking
            • Porównanie w parach
            • MoSCoW
            • Macierz rankingowa trójkąta zakresu
            • Budżet i ramy czasowe wersji
            • Sporządzanie statutu projektu
            • Sporządzanie struktury podziału wymagań
            • Sporządzanie średniopoziomowej struktury podziału pracy
            • Wyznaczanie liczby cykli i ich ram czasowych
            • Przypisywanie znanych funkcji do cykli
            • Opis celów cząstkowych każdego cyklu
          • Plan cyklu
            • Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu
            • Mikrozarządzanie projektem w APF
            • Opracowanie mikropoziomowego harmonogramu i końcowa alokacja zasobów
            • Tworzenie pakietów roboczych
          • Budowa cyklu
            • Funkcje w fazie budowy cyklu
            • Monitorowanie i korygowanie harmonogramu w fazie budowy cyklu
            • Zakończenie cyklu
            • Upłynął czas cyklu
            • Wszystkie tory pływackie ukończono przed czasem
            • Pojawił się poważny problem
          • Punkt kontrolny klienta
          • Zaktualizowana zawartość banku zakresów
          • Przegląd rezultatów wersji
            • Czy udało się osiągnąć planowane rezultaty biznesowe?
            • Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w udoskonaleniu rozwiązania?
            • Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w skuteczniejszym posługiwaniu się APF?
          • Odmiany APF
            • Cykl sprawdzania koncepcji
            • Rewidowanie planu wersji
            • Stosowanie APF w ramach innych modeli PMLC
          • Implementacja APF
            • Oddolna implementacja APF
            • Odgórna implementacja APF
          • Wartość APF dla organizacji
        • Dynamic Systems Development Method (DSDM)
        • Scrum
          • Pomysł
          • Opracowanie i szeregowanie listy funkcji
          • Spotkanie planowania cyklu sprint
          • Funkcja w wersji demonstracyjnej
      • Kiedy należy stosować adaptacyjne modele PMLC?
        • Czy klient ma już doświadczenie w skutecznej realizacji tego rodzaju projektów?
        • Czy klient bez wcześniejszych doświadczeń z adaptacyjnym zarządzaniem projektami aktywnie zaangażuje się w prace?
          • Przypomnij sobie sześć pytań z rozdziału 2.
          • Scharakteryzuj pokrótce adaptacyjny model PMLC
          • Nieustannie wracaj do opisu modelu w trakcie prac nad projektem
        • Czy klient wskazał właściwego współmenedżera projektu?
    • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM
      • Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu
      • Planowanie następnej iteracji lub cyklu
      • Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu
      • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
      • Zamykanie następnej iteracji lub cyklu
      • Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu
      • Zamykanie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
    • Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami?
    • Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja
      • Charakterystyka projektu ekstremalnego
        • Szybkie tempo
        • Wysoka zmienność
        • Wysoki poziom niepewności
      • Zalety
        • Pozwala do ostatniej chwili zostawić sobie różne możliwości działania
        • Pozwala dość wcześnie zapoznać się z większą liczbą częściowych rozwiązań
      • Wady
        • Umożliwia poszukiwanie rozwiązań w zupełnie niewłaściwych miejscach
        • Nie gwarantuje, że opracowane rozwiązanie będzie miało jakąkolwiek akceptowalną wartość biznesową
      • Ekstremalny model INSPIRE
        • Inicjacja
          • Opis głównego celu projektu
          • Statut projektu w modelu INSPIRE
            • Opis problemu
            • Opis głównego celu projektu
            • Opis celów cząstkowych projektu
            • Kryteria sukcesu
            • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
          • Określenie czasu trwania i kosztów realizacji projektu
          • Określenie liczby i czasów trwania cykli
          • Kompromisy w trójkącie zakresu projektu
        • Spekulacja
          • Definiowanie metod osiągania celów projektu
          • Warunki satysfakcji
          • Scenariusze, opisy i przypadki użycia
          • Hierarchizacja wymagań projektu
          • Definiowanie rezultatów pierwszego cyklu
          • Decyzja: tak albo nie
          • Planowanie późniejszych cykli
        • Inkubacja
          • Przypisywanie zasobów
          • Tworzenie planu cyklu
          • Wspólne osiąganie rezultatów
        • Przegląd
          • Uwzględnianie wniosków i odkryć z poprzedniego cyklu
          • Rewidowanie głównego celu projektu
          • Ponowna hierarchizacja wymagań projektu
          • Decyzja: tak lub nie czy rozpoczynać następny cykl?
    • Na czym polega zarządzanie projektami emertxe?
      • Model cyklu zarządzania projektem emertxe
      • Kiedy należy stosować model emertxe PMLC?
        • Projekty badawczo-rozwojowe
        • Projekty polegające na rozwiązaniu problemu
    • Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu emertxe PMLC
      • Definiowanie zakresu kolejnej fazy
      • Planowanie następnej fazy
      • Rozpoczynanie następnej fazy
      • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
      • Zamykanie fazy
      • Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy
      • Zamykanie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Część III. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
    • Przegląd treści zawartych w części trzeciej
      • Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
      • Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
      • Rozdział 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
  • Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
    • Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami
    • Czym jest biuro wsparcia projektów?
      • Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas
      • Portfel usług świadczonych przez PSO
      • Określony portfel projektów
    • Nazewnictwo biur wsparcia projektów
    • Definiowanie misji biura wsparcia projektów
    • Formułowanie celów PSO
    • Funkcje PSO
      • Wspieranie projektów
      • Konsultacje i doradztwo
      • Tworzenie metod i standardów
      • Narzędzia informatyczne
      • Szkolenie
      • Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów
        • Wsparcie dla menedżerów projektu
        • Członkowie zespołu projektowego
    • Struktura organizacyjna PSO
      • Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów
      • Biura proaktywne i reaktywne
      • Biuro powołane na czas określony i na stałe
      • Program i projekt
      • Biuro korporacyjne i funkcjonalne
      • Biura centralne i regionalne
    • Miejsce PSO w organizacji
    • Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne?
      • Raport Standish Group
        • Brak informacji od użytkowników
        • Niewystarczające doprecyzowanie wymagań i specyfikacji
        • Zmiany wymagań i specyfikacji
        • Brak wsparcia ze strony kierownictwa organizacji
        • Niewystarczające kompetencje technologiczne
        • Brak zasobów
        • Nierealistyczne oczekiwania
        • Niejasne cele
        • Nierealistyczne harmonogramy
        • Nowe technologie
      • Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne
    • Tworzenie PSO
      • Etapy wzrostu PSO
        • Poziom 1. początkowy
        • Poziom 2. powtarzalny
        • Poziom 3. zdefiniowany
        • Poziom 4. zarządzany
        • Poziom 5. optymalizujący
      • Planowanie PSO
        • Statut projektu utworzenie PSO
          • Opis problemu
          • Opis głównego celu projektu
          • Opis celów cząstkowych projektu
          • Opis kryteriów sukcesu
          • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
        • Krok następny tworzenie planu projektu
          • Tworzenie grupy roboczej odpowiedzialnej za wdrażanie PSO
          • Gdzie jesteśmy?
          • Odpowiedź na pytanie: dokąd zmierzamy?
          • Odpowiedź na pytanie: jak tam dotrzemy?
    • Trudności związane z tworzeniem PSO
      • Szybkość i cierpliwość
      • Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry
      • Myślenie systemowe
      • Systemy na poziomie całej organizacji
      • Zarządzanie wiedzą
      • Uczenie się
      • Otwarta komunikacja
    • Biuro wsparcia projektów przyszłości
      • Centralne i regionalne BP4SO
      • Pracownicy BP4SO
      • Inne uwagi
        • Wsparcie dla portfela
        • Przypisywanie menedżerów do projektów
        • Rozwój zawodowy menedżerów projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
    • Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów
      • Czym jest projekt portfelowy?
      • Czym jest portfel projektów?
      • Czym jest zarządzanie portfelem projektów?
      • Główne etapy zarządzania portfelem projektów
    • Tworzenie strategii portfela
      • Model zgodności strategicznej
        • Wartość (misja)
        • Cele główne
        • Cele cząstkowe
        • Taktyki
        • Jak alokujemy zasoby?
      • Macierz BCG (macierz produktów/usług)
        • Dojne krowy
        • Psy2
        • Gwiazdy
        • ? znaki zapytania
        • Jak alokujemy zasoby?
      • Macierz dystrybucji projektów
        • Nowość, ulepszenie, utrzymanie
        • Strategiczny, taktyczny, operacyjny
        • Jak alokujemy zasoby?
      • Model wzrostu i przetrwania
      • Kategorie inwestycyjne projektów
      • Który model wybrać?
        • Poziom korporacyjny
        • Poziom funkcjonalny
    • Ocena zgodności projektu ze strategią portfela
    • Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy
      • Wymuszony ranking
      • Q-sort
      • Niezbędne, ważne, przydatne
      • Kryteria ważone
      • Model porównywania parami
      • Ryzyko-korzyści
    • Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów
      • Równoważenie portfela
      • Model zgodności strategicznej i kryteria ważone
      • Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking
      • Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści
        • Co powinniśmy zrobić?
        • Co możemy zrobić?
        • Co zrobimy?
        • Jak to zrobimy?
      • Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów
    • Zarządzanie aktywnymi projektami
      • Stan projektu
        • Zgodnie z planem
        • Niezgodnie z planem
        • Problemy
      • Rola menedżera projektu
      • Raportowanie o stanie portfela
      • Wskaźnik realizacji harmonogramu i wskaźnik realizacji kosztów
      • Wykresy trendu w punktach kontrolnych: wskaźniki CPI i SPI
      • Jak zorientować się, że projekt wymknął się spod kontroli?
      • Zamykanie projektów w portfelu
      • Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu
      • Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu?
    • Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów
      • Sponsor projektu
      • Menedżer portfela
        • Przyjmowanie i ocena propozycji
        • Priorytet projektu
        • Wsparcie menedżera portfela w wyborze
        • Monitorowanie i raportowanie na rzecz menedżera portfela
        • Organizacja sesji przeglądu projektu
    • Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela
      • Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem
        • Części statutu projektu
        • Załączniki do statutu projektu
      • Dwuetapowe składanie propozycji projektu
      • Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem
    • Zwinne zarządzanie portfelem projektów
      • Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów
      • Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami
        • Duże i szybkie zmiany
        • Stopień skomplikowania i niepewność
        • Kreatywność
      • Wybór zrównoważonego portfela
        • Co powinniśmy zrobić?
        • Co możemy zrobić?
        • Co zrobimy?
        • Jak to zrobimy?
      • Zarządzanie aktywnymi projektami
        • Dostępne zasoby ludzkie
        • Zamykanie projektów należących do zwinnego portfela
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdzia 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
    • Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami
      • Proces zarządzania projektami
        • Jak proces został opracowany?
        • Na ile jest kompletny?
        • Jak został udokumentowany?
        • Jakie wsparcie otrzymuje?
        • Jak jest aktualizowany?
      • Praktyka zarządzania projektami
        • Czy od wszystkich menedżerów wymaga się, aby stosowali się do procesu?
        • Czy menedżerowie projektu mogą wedle własnego uznania stosować inne narzędzia, schematy i procesy, nieuwzględnione w procesie?
        • Czy istnieje sposób na uwzględnienie w praktyce zarządzania projektami najlepszych praktyk?
        • Jak monitoruje się menedżerów projektu pod kątem zgodności ich pracy z obowiązującym procesem?
        • Jakie działania korygujące się podejmuje, aby wyeliminować przypadki niezgodności?
        • Jak monitoruje się działania menedżerów projektów pod kątem stosowania najlepszych praktyk?
    • Dojrzałość procesów i praktyk
      • Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny
      • Poziom 2. Udokumentowane procesy
      • Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich
      • Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi
      • Poziom 5. Ciągłe doskonalenie
    • Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami
      • Macierz jakości procesów i mapa strefowa
      • Jakie procesy zdefiniowano dotychczas?
        • Krok 1. Definiowanie procesu
        • Krok 2. Weryfikacja i finalizacja PQM
        • Krok 3. Identyfikacja korelacji
        • Krok 4. Identyfikacja wskaźników
        • Krok 5. Ocena menedżerów projektu względem PMMA
        • Krok 6. Ocena poziomów dojrzałości
        • Krok 7. Naniesienie wyników na mapę strefową
    • Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM)
      • Etap 1. Podstawy
        • Opracowanie deklaracji misji i (lub) wizji
        • Identyfikacja CF
        • Identyfikacja procesów biznesowych
        • Powiązanie CF z procesami biznesowymi
      • Etap 2. Ocena i analiza
        • Analiza luki
        • Wybór procesów biznesowych
        • Identyfikacja obszarów wymagających doskonalenia
        • Analiza obszarów wymagających doskonalenia
      • Etap 3. Program doskonalenia
        • Wyznaczenie zakresu projektu
        • Planowanie działań w ramach projektu
        • Opracowanie harmonogramu projektu
        • Monitorowanie postępów prac
      • Etap 4. Kontrola wyników
    • Rola i zakres obowiązków PSO
    • Korzyści płynące z wdrażania CPIM
    • CPIM w odniesieniu do procesów biznesowych
      • Charakterystyka procesów biznesowych
        • Skuteczność procesu
        • Wydajność procesu
        • Narzędzia usprawniania
          • Eliminacja biurokracji
          • Walka z dublowaniem
          • Ocena wartości dodanej
          • Upraszczanie
          • Redukcja czasu trwania cyklu
          • Zabezpieczanie przed błędami
          • Aktualizacja
          • Prosty język
          • Standaryzacja
          • Relacje z dostawcami
          • Udoskonalenia ogólne
      • Obserwowanie sygnałów świadczących o konieczności wprowadzania udoskonaleń
      • Dokumentacja bieżącego procesu biznesowego
      • Prognozowanie stanu przyszłego
      • Znajdowanie luki między stanem bieżącym i przyszłym
      • Definicja projektu doskonalenia procesu biznesowego
    • Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych
      • Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych
      • Wykresy kontrolne
      • Schematy blokowe
      • Histogramy
      • Analiza Pareto
      • Wykresy przebiegu pracy
      • Wykresy punktowe
      • Analiza pola sił
      • Wartości progowe
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Część IV. Zarządzanie realiami projektów
    • Przegląd treści zawartych w części trzeciej
      • Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
      • Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
      • Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
  • Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
    • Definicja projektu zagrożonego
      • Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką?
        • Niewystarczająca lub nieodpowiednia dokumentacja wymagań albo jej brak
        • Nieodpowiednie lub niewystarczające wsparcie ze strony sponsora
        • Brak zrozumienia dla stopnia złożoności wymagań
        • Brak gotowości do podejmowania trudnych decyzji
        • Opóźnienie między akceptacją projektu a jego rozpoczęciem
        • Brak zmian w planie po znacznym ograniczeniu czasu lub innych zasobów
        • Nieprzemyślane szacunki
        • Nadmierne obciążenie członków zespołu
        • Brak konsekwencji w procesie akceptowania rezultatów przez klienta
        • Brak wiarygodności wyjściowego planu
        • Zbyt duży zakres projektu
    • Zarządzanie zagrożonymi projektami
      • Strategie prewencyjne
      • Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych
        • Gromadzenie wymagań
        • Opracowywanie struktury podziału pracy (WBS)
        • Proces dynamicznego zarządzania ryzykiem
        • Proces zarządzania zmianami zakresu
        • Wykresy trendów odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych
        • Analiza wartości uzyskanej
          • Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
          • Wskaźnik realizacji kosztów (CPI)
          • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
      • Strategie interwencyjne
        • Analiza sytuacji bieżącej gdzie jesteśmy?
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych początki projektu
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych planowanie i rozpoczęcie projektu
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych definiowanie rozwiązania
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych opracowywanie rozwiązania
          • W poszukiwaniu przyczyn źródłowych wdrażanie rozwiązania
        • Weryfikacja pożądanego celu dokąd możemy dotrzeć?
          • Warsztaty
          • Proces weryfikacji pierwotnego celu
            • Weryfikacja pierwotnego celu biznesowego
            • Weryfikacja pierwotnego uzasadnienia biznesowego
            • Definiowanie bieżących potrzeb biznesowych
            • Uzgadnianie uzasadnienia biznesowego z bieżącymi potrzebami biznesowymi
            • Opracowanie listy działań korygujących
            • Działania korygujące ogólne
            • Działania korygujące wymagania
            • Działania korygujące projektowanie, opracowywanie, integracja
            • Działania korygujące testy i implementacja
        • Ocena dostępnych opcji jak możemy się tam dostać?
          • Poszukiwanie dostępnych opcji, burza mózgów
          • Szeregowanie opcji
          • Analiza SWOT
          • Opracowanie planu naprawczego
          • Czy zmodyfikowane uzasadnienie biznesowe jest realistyczne?
        • Opracowanie zmodyfikowanego planu jak się tam dostaniemy?
          • Przygotuj zmodyfikowany plan projektu
          • Uzyskaj dla niego akceptację menedżerów
          • Przygotuj się do ponownego rozpoczęcia projektu
      • Szablon procesu interwencyjnego
    • Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów
      • Analiza sytuacji bieżącej
      • Weryfikacja pożądanego celu
      • Ocena dostępnych opcji
      • Opracowanie zmodyfikowanego planu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
    • Definicja projektu wielozespołowego
    • Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi
      • Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm
      • Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze
      • Praca z różnymi procesami różnych zespołów
      • Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów
      • Komunikacja w ramach struktury zespołu
      • Tworzenie struktury zarządzania projektem
      • Wybór konkretnego modelu PMLC
      • Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu
      • Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań
      • Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu
      • Definiowanie struktury spotkań zespołu
      • Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania
      • Dzielenie zasobów między zespołami
      • Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC
      • Poszukiwanie swojego zastępcy
    • Klasyfikacja projektów wielozespołowych
      • Dwa zespoły
        • Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
        • Nowy plus globalny
      • Większa liczba zespołów
        • Aktualizacja lub doskonalenie
        • Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
        • Nowy
        • Nowy plus globalny
    • Struktura biura projektu
      • Charakterystyka biura projektu
        • Organizacja całego projektu i zarządzanie nim
        • Opracowywanie wysokopoziomowego planu projektu (we współpracy z menedżerami poszczególnych zespołów)
        • Integracja i koordynacja planów projektów poszczególnych zespołów
        • Sprawowanie kontroli nad harmonogramem całego projektu
        • Monitorowanie wykorzystania zasobów i zarządzanie nim
        • Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
        • Planowanie i organizacja spotkań zespołu
        • Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
        • Rozwiązywanie problemów przekazywanych do góry przez poszczególne zespoły
        • Negocjowanie i rozwiązywanie problemów pojawiających się w relacjach między zespołami
      • Zalety biura projektu
        • Koordynuje pracę kilku niezależnych zespołów
        • Sprawdza się także w przypadku dużych projektów
        • Pozwala zarządzać projektem za pomocą jednego, zintegrowanego planu
        • Integruje kontrolę nad zarządzaniem zasobami
        • Pozwala zespołom utrzymać ich dotychczasowe praktyki
      • Wady biura projektu
        • Wymaga zarządzania rozbieżnymi praktykami
        • Wymaga od członków zespołu porządkowania sprzecznych priorytetów
        • Może narzucać uciążliwy proces zarządzania zmianami zakresu projektu
      • Kiedy należy korzystać z biura projektów?
    • Struktura zespołu głównego
      • Charakterystyka zespołu głównego
        • Doradzanie zespołom w kwestiach technicznych
          • Ocena techniczna projektu rozwiązania
          • Weryfikacja kodu
          • Rozwiązanie problemu
          • Zażegnanie konfliktu
          • Analiza skutków technicznych dla systemów zależnych
        • Porady eksperckie w zakresie systemów i procesów stosowanych w przedsiębiorstwie
        • Wspieranie poszczególnych zespołów w tym, co jest im akurat potrzebne
        • Współpraca z menedżerem CT i doradzanie mu w razie potrzeby
        • Negocjacje między zespołami i rozwiązywanie ewentualnych problemów
      • Zalety zespołu głównego
        • Umożliwia menedżerowi CT dobór członków zespołu głównego
        • Oferuje menedżerowi CT najlepsze możliwe rady
        • Koordynuje pracę kilku zespołów
        • Wspiera i uwiarygodnia decyzje podejmowane przez menedżera CT
        • Stwarza warunki, w ramach których członkowie CT poświęcają na tę pracę 100% swojego czasu
        • Wykorzystuje wiedzę najbardziej doświadczonych SME
        • Pozwala zespołom utrzymać dotychczasowe praktyki, charakterystyczne dla ich jednostek biznesowych
      • Wady zespołu głównego
        • Nie zawsze nadaje się do stosowania w przypadku dużych projektów
        • Nie zawsze pozwala zintegrować plany opracowane przez poszczególne zespoły
        • Zmusza do nawigowania między różnymi praktykami
        • Czasami wymaga realizacji projektu w warunkach braku pełnego zaangażowania ludzi
        • Przez cały czas pracują w nim ci sami SME
      • Kiedy należy korzystać z zespołu głównego?
    • Struktura superzespołu
      • Charakterystyka superzespołu
        • Organizowanie projektu i zarządzanie nim
        • Opracowywanie planu projektu
        • Prowadzenie ogólnego harmonogramu projektu
        • Zarządzanie wykorzystaniem zasobów i ich monitorowanie
        • Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
        • Planowanie i prowadzenie spotkań zespołu
        • Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
      • Zalety superzespołu
        • Pozwala zarządzać projektem w zintegrowany sposób
        • Sprawdza się w przypadku dużych projektów
        • Pozwala zintegrować kontrolę nad zarządzaniem zasobami
        • Pozwala ustandaryzować stosowane narzędzia, schematy i procesy
      • Wady superzespołu
        • Trudności w osiągnięciu standaryzacji
        • Członkowie zespołów muszą dokonywać wyborów między konkurencyjnymi priorytetami
      • Kiedy należy korzystać z superzespołu?
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
    • Jaki problem związany z rozwojem zawodowym ma zostać rozwiązany?
    • Co będzie trzeba zrobić?
      • Zdobywanie doświadczenia
      • Bezpośrednie szkolenie praktyczne
      • Pośrednie szkolenie praktyczne
      • Aktywność profesjonalna
    • Co zostanie zrobione?
    • Jak to zostanie zrobione?
    • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
    • Na ile skutecznie zostało to zrobione?
    • Dokąd iść dalej? Nowa koncepcja na przyszłość
      • Grupa stanowisk PM/BA
        • Członek zespołu
          • Kluczowe wyznaczniki
          • Niezbędne cechy
        • Menedżer zadania
          • Kluczowe wyznaczniki
          • Niezbędne cechy
        • Młodszy menedżer
          • Kluczowe wyznaczniki
          • Niezbędne cechy
        • Starszy menedżer
          • Kluczowe wskaźniki
          • Niezbędne cechy
        • Menedżer programu
          • Kluczowe wskaźniki
          • Niezbędne cechy
        • Dyrektor
          • Kluczowe wskaźniki
          • Niezbędne cechy
      • Zastosowanie struktury PM/BA na potrzeby rozwoju zawodowego
      • Jak mógłby wyglądać program rozwoju zawodowego?
        • Zdobywanie doświadczenia
        • Bezpośrednie szkolenie praktyczne
        • Pośrednie szkolenie praktyczne
        • Aktywność profesjonalna
        • Korzystanie z planu rozwoju zawodowego
      • Planowanie kariery zawodowej z wykorzystaniem struktury BA/PM
    • Jeszcze nowsza koncepcja
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Dodatek A. Słowniczek skrótów
  • Dodatek B. Strona internetowa książki
    • Pliki ze slajdami i ćwiczeniami
    • Uwaga na temat pliku z pytaniami i odpowiedziami
  • Dodatek C. Bibliografia
    • Definiowanie grup procesów zarządzania projektami i posługiwanie się nimi
    • Tradycyjne zarządzanie projektami
    • Zwinne i ekstremalne zarządzanie projektami
    • Infrastruktura zarządzania projektami
    • Zarządzanie realiami projektów

  • Tytuły: Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI
  • Autor: Robert K. Wysocki
  • Tytuł oryginału: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, 6th edition
  • Tłumaczenie: Magda Witkowska
  • ISBN książki drukowanej: 978-83-246-3906-9, 9788324639069
  • Data wydania książki drukowanej: 2013-05-21
  • ISBN Ebooka: 978-83-246-6889-2, 9788324668892
  • Data wydania: 2013-06-25
  • Format: 158x235
  • Identyfikator pozycji: efzap4
  • Kategorie:
  • Wydawca: Onepress