Helion

Szczegóły ebooka

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VII

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VII


Słowem „projekt” określa się doświadczenie, które nie wydarzyło się nigdy wcześniej i w takich samych okolicznościach już nigdy się nie wydarzy. Ta niepowtarzalność okoliczności oznacza, że metody zarządzania każdym projektem powinno się dobierać z uwzględnieniem jego indywidualnych cech i elastycznie dostosowywać do zmieniających się uwarunkowań. Aby trafnie wybrać spośród różnych metodyk zarządzania projektem, trzeba wziąć pod uwagę wiele różnych czynników, w tym specyfikę projektu i jego otoczenie biznesowe.

Trzymasz w ręku kompendium aktualnej wiedzy na temat zarządzania projektami, przeznaczone dla wykładowców i praktyków. Przedstawiono tu narzędzia i metody stosowane przez skutecznych menedżerów projektów, usystematyzowane i pogrupowane w zgodzie z uznanymi standardami PMBOK. W tej książce znajdziesz pięć różnych modeli PMLC: liniowy, stopniowy, iteracyjny, adaptacyjny i ekstremalny. Przeanalizowano w niej zagadnienia związane z funkcjonowaniem infrastruktury organizacyjnej, wspierającej zarządzanie projektami na poziomie organizacji, a także modele decyzyjne zarządzania portfelem projektów lub programów w przedsiębiorstwie.

Najważniejsze zagadnienia:
- podstawy zarządzania projektami i poszczególne modele PMLC
- narzędzia, szablony i procesy związane z obszarami wiedzy PMBOK
- zdiagnozowana złożoność i niepewność a sposób zarządzania projektem
- zarządzanie wieloma projektami z poziomu całej organizacji
- modele decyzyjne a plany strategiczne i ograniczenia zasobowe przedsiębiorstwa

Zarządzanie projektem? Ucz się od najlepszych!


Dr Robert K. Wysocki jest konsultantem i praktykiem w dziedzinie zarządzania projektami. Jest uznanym autorem wielu książek i programów szkoleniowych w tym zakresie. Opublikował kilkadziesiąt artykułów w specjalistycznych czasopismach, brał również aktywny udział w licznych konferencjach naukowych. Posiada ogromne doświadczenie w dziedzinie zarządzania projektami: współpracował z wieloma firmami z różnych branż, również z tymi o międzynarodowym zasięgu. Aktywnie działa w ramach organizacji zrzeszających specjalistów z dziedziny analizy biznesowej i zarządzania. Uzyskał stopień naukowy z zakresu matematyki statystycznej.
 

O autorze (17)

Przedmowa (19)

Wprowadzenie (21)

CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI - PODSTAWY (35)

Rozdział 1. Czym jest projekt? (37)

  • Definicja projektu (38)
    • Sekwencja działań (38)
    • Niepowtarzalne działania (38)
    • Złożone działania (39)
    • Powiązane działania (39)
    • Jeden cel (39)
    • Określony czas realizacji (40)
    • Bez przekraczania budżetu (40)
    • Zgodnie z wymaganiami (40)
    • Biznesowa definicja projektu (41)
  • Intuicyjne ujęcie wachlarza projektowego (41)
  • Czym jest program? (43)
  • Czym jest portfel projektów? (44)
  • Poziom przedsiębiorstwa (45)
  • Trójkąt zakresu projektu (45)
    • Zakres (46)
    • Jakość (46)
    • Koszty (47)
    • Czas (47)
    • Zasoby (48)
    • Ryzyko (48)
    • Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system (48)
    • Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą (50)
    • Trójkąt zakresu projektu w praktyce (50)
  • Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie (51)
    • Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów (52)
    • Klasyfikacja według cech projektów (52)
    • Klasyfikacja według typów projektów (54)
  • Współczesne otoczenie projektowe (55)
    • Duża szybkość (55)
    • Duża zmienność (55)
    • Niższe koszty (56)
    • Rosnący stopień skomplikowania (57)
    • Większa niepewność (57)
  • Podsumowanie (57)
  • Pytania do dyskusji (57)

Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami? (59)

  • Podstawy zarządzania projektami (61)
    • Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt? (61)
    • Co będzie trzeba zrobić? (62)
    • Co zostanie zrobione? (62)
    • Jak to zostanie zrobione? (62)
    • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione? (63)
    • Na ile skutecznie zostało to zrobione? (63)
  • Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami (65)
    • Elastyczność i dostosowywanie się (65)
    • Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów (67)
    • Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim (67)
    • Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek (68)
  • Zarządzanie chochlikami (68)
    • Chochlik zakresu (69)
    • Chochlik nadziei (69)
    • Chochlik wysiłków (69)
    • Chochlik cech (70)
  • Czym tak naprawdę są wymagania projektu? (70)
  • Modele cyklu zarządzania projektami - wprowadzenie (75)
    • Metody tradycyjnego zarządzania projektami (79)
    • Metody zwinnego zarządzania projektami (84)
    • Metody ekstremalnego zarządzania projektami (90)
    • Modele cyklu zarządzania projektem emertxe (94)
    • Przegląd modeli PMLC (96)
  • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC (97)
    • Całkowity koszt (98)
    • Czas trwania projektu (99)
    • Stabilność rynku (99)
    • Technologia (99)
    • Klimat biznesowy (100)
    • Liczba działów, na które oddziałuje projekt (100)
    • Uwarunkowania organizacyjne (100)
    • Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego (101)
  • Podsumowanie (101)
  • Pytania do dyskusji (102)

Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami (103)

  • Definiowanie pięciu grup procesów (104)
    • Grupa procesów wyznaczania zakresu (104)
    • Grupa procesów planowania (105)
    • Grupa procesów rozpoczynania (106)
    • Grupa procesów monitorowania i kontroli (106)
    • Grupa procesów zamykania projektu (107)
  • Definiowanie dziesięciu obszarów wiedzy (107)
    • Zarządzanie integracją (108)
    • Zarządzanie zakresem (108)
    • Zarządzanie czasem (108)
    • Zarządzanie kosztami (108)
    • Zarządzanie jakością (109)
    • Zarządzanie zasobami ludzkimi (110)
    • Zarządzanie komunikacją (111)
    • Zarządzanie ryzykiem (112)
    • Zarządzanie zaopatrzeniem (123)
    • Zarządzanie relacjami z interesariuszami projektu (137)
  • Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów (137)
    • Na czym polega mapowanie? (138)
    • Jak korzystać z mapowania? (138)
    • Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów (138)
    • Spojrzenie w przyszłość - mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC (139)
  • Podsumowanie (139)
  • Pytania do dyskusji (139)

CZĘŚĆ II. TRADYCYJNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI (141)

Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM (143)

  • Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu (144)
  • Zarządzanie oczekiwaniami klienta (145)
    • Odróżnianie potrzeb od zachcianek (145)
    • Proces wyznaczania zakresu projektu (146)
    • Spotkanie dotyczące zakresu projektu (149)
    • Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu (152)
  • Podsumowanie (181)
  • Pytania do dyskusji (181)

Rozdział 5. Planowanie projektu TPM (183)

  • Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu (184)
  • Znaczenie planowania (186)
  • Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów (187)
    • Czy potrzebuję pakietu oprogramowania? (188)
    • Narzędzia planowania projektów (189)
    • Ile czasu powinno zajmować planowanie? (191)
  • Wspólne sesje planowania projektowego (192)
    • Planowanie sesji (193)
    • Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu (199)
  • Tworzenie struktury podziału pracy (200)
    • Tworzenie WBS na podstawie RBS (201)
    • Zastosowania struktury podziału pracy (203)
    • Tworzenie struktury pracy (204)
    • Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (207)
    • Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (212)
    • Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (216)
  • Szacowanie (219)
    • Szacowanie czasu trwania projektu (220)
    • Ilość zasobów a czas trwania (221)
    • Zmienność czasu trwania działania (223)
    • Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (224)
    • Cykle szacowania (228)
    • Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (229)
    • Planowanie zasobów (232)
    • Prognozowanie kosztów (233)
  • Tworzenie diagramu sieci projektu (236)
    • Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (236)
    • Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (237)
    • Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (238)
    • Zależności (241)
    • Ograniczenia (243)
    • Zmienne opóźnione (247)
    • Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (247)
    • Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (252)
    • Skracanie harmonogramu (253)
    • Rezerwa menedżerska (255)
  • Pisanie skutecznej propozycji projektu (257)
    • Treść propozycji projektu (257)
    • Format propozycji projektu (259)
  • Zgoda na uruchomienie projektu (259)
  • Podsumowanie (260)
  • Pytania do dyskusji (260)

Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM (263)

  • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych (264)
  • Rekrutacja zespołu projektowego (264)
    • Członkowie podstawowego zespołu projektowego (265)
    • Zespół klienta (269)
    • Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (269)
    • Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (271)
    • Plan rozwoju zespołu (272)
  • Prowadzenie spotkania inicjującego (272)
    • Cel spotkania inicjującego (273)
    • Część prowadzona przez sponsora (274)
    • Część prowadzona przez menedżera projektu (275)
  • Ustalanie zasad pracy w zespole (277)
    • W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (278)
    • Kwatera główna zespołu (287)
  • Zarządzanie zmianami zakresu projektu (288)
    • Proces zarządzania zmianami zakresu projektu (288)
    • Rezerwa menedżerska (292)
    • Bank zakresów (293)
  • Zarządzanie komunikacją w zespole (293)
    • Tworzenie modelu komunikacji (293)
    • Zarządzanie komunikacją poza zespołem (297)
  • Alokacja zasobów (299)
    • Poziomowanie zasobów (299)
    • Odpowiednio wypoziomowany harmonogram (302)
  • Strategie poziomowania zasobów (302)
    • Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (303)
    • Przesuwanie daty zakończenia projektu (303)
    • Wygładzanie (304)
    • Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (304)
    • Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (306)
  • Finalizacja harmonogramu projektu (306)
  • Pakiety robocze (308)
    • Cel zastosowania pakietu roboczego (309)
    • Format pakietu roboczego (310)
  • Podsumowanie (313)
  • Pytania do dyskusji (313)

Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM (315)

  • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac (316)
  • System raportowania o postępach (317)
    • Rodzaje raportów o stanie projektów (317)
    • Aktualizowanie informacji (321)
    • Częstotliwość raportowania (323)
    • Odchylenia od planu (323)
  • Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (325)
    • Diagramy Gantta (325)
    • Raporty-semafory (325)
    • Wykresy wypalenia (327)
    • Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (328)
    • Analiza wartości uzyskanej (331)
    • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej (336)
  • Zarządzanie bankiem zakresów (339)
  • Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów (340)
  • Spotkania monitorujące postępy prac (340)
    • Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (341)
    • W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (341)
    • Czemu służą spotkania monitorujące? (341)
    • Zakres spotkań monitorujących (342)
    • Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące (343)
    • Spotkania poświęcone problemom (343)
  • Zarządzanie eskalacją problemów (344)
    • Strategie na poziomie menedżera projektu (345)
    • Strategie na poziomie menedżerów zasobów (345)
    • Strategie na poziomie klienta (345)
    • Strategie zapobiegania eskalacji problemów (346)
  • Zgoda na zakończenie projektu (347)
  • Podsumowanie (347)
  • Pytania do dyskusji (348)

Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM (349)

  • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac (350)
  • Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta (350)
  • Zamykanie projektu (350)
  • Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (351)
    • Akceptacja nieformalna (351)
    • Akceptacja formalna (351)
  • Dostarczanie zamówionych elementów (352)
    • Podejście stopniowe (352)
    • Podejście szokowe (352)
    • Podejście równoległe (353)
    • Podejście "jednostka po jednostce" (353)
  • Kompletowanie dokumentacji projektu (353)
    • Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu (353)
    • Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów (353)
    • Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów (354)
    • W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami (354)
    • Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych (354)
  • Audyt powdrożeniowy (355)
  • Raport zamykający (357)
  • Świętowanie sukcesu (358)
  • Podsumowanie (359)
  • Pytania do dyskusji (359)

CZĘŚĆ III. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ZŁOŻONYMI (361)

Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność (363)

  • Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami (364)
    • Wymagania (367)
    • Elastyczność (367)
    • Dostosowywanie się (369)
    • Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko (369)
    • Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu (370)
    • Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja (371)
    • Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta (372)
    • Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja (375)
    • Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany (377)
    • Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa (378)
  • Podsumowanie (379)
  • Pytania do dyskusji (380)

Rozdział 10. Zwinne zarządzanie projektami (381)

  • Na czym polega zwinne zarządzanie projektami? (383)
    • Wdrażanie modeli APM (384)
    • Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu (386)
  • Zwinne zarządzanie projektami w wydaniu lean (389)
  • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem (390)
    • Definicja iteracyjnego modelu PMLC (390)
  • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem (395)
    • Definicja adaptacyjnego modelu PMLC (396)
  • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM (400)
    • Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu (401)
    • Planowanie następnej iteracji lub cyklu (402)
    • Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu (402)
    • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (403)
    • Zamykanie następnej iteracji lub cyklu (403)
    • Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu (403)
    • Zamykanie projektu (404)
  • Podsumowanie (404)
  • Pytania do dyskusji (405)

Rozdział 11. Ekstremalne zarządzanie projektami (407)

  • Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami? (408)
    • Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem (408)
    • Definicja (409)
  • Na czym polega zarządzanie projektami emertxe? (409)
    • Model cyklu zarządzania projektem emertxe (409)
    • Kiedy należy stosować model emertxe PMLC? (410)
  • Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu xPM (411)
    • Definiowanie zakresu kolejnej fazy (411)
    • Planowanie następnej fazy (411)
    • Rozpoczynanie następnej fazy (412)
    • Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (413)
    • Zamykanie fazy (413)
    • Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy (413)
    • Zamykanie projektu (414)
  • Podsumowanie (414)
  • Pytania do dyskusji (414)

Rozdział 12. Porównanie liniowych, stopniowych, iteracyjnych, adaptacyjnych i ekstremalnych modeli PMLC (415)

  • Liniowy model cyklu zarządzania projektem (416)
    • Cechy charakterystyczne (417)
    • Zalety (420)
    • Wady (422)
    • Kiedy należy stosować liniowy model PMLC (423)
    • Konkretne liniowe modele PMLC (423)
  • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem (426)
    • Cechy charakterystyczne (427)
    • Zalety (427)
    • Wady (429)
    • Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC? (432)
    • Stopniowe modele PMLC (432)
  • Iteracyjne modele PMLC (436)
    • Cechy charakterystyczne (437)
    • Zalety (438)
    • Wady (440)
    • Kiedy należy korzystać z iteracyjnego modelu PMLC (441)
    • Konkretne iteracyjne modele PMLC (442)
  • Adaptacyjny model PMLC (454)
    • Cechy charakterystyczne (455)
    • Zalety (456)
    • Wady (458)
    • Kiedy należy stosować adaptacyjny model PMLC? (458)
    • Adaptacyjna struktura projektu (459)
  • Ekstremalny model PMLC (480)
    • Charakterystyka projektu ekstremalnego (480)
    • Zalety (481)
    • Wady (482)
    • Konkretne ekstremalne modele PMLC (483)
    • Ekstremalny model INSPIRE (483)
  • Wyzwania związane z przygotowaniem i wykonaniem projektu (497)
    • Sponsor ma problem z zaakceptowaniem zmiennego zakresu projektu (497)
    • Osiągnięcie i podtrzymanie merytorycznego zaangażowania klienta na wszystkich etapach wybranego modelu PMLC (497)
    • Dostosowywanie wybranego modelu PMLC do zmieniających się warunków (498)
    • Generowanie wartości biznesowej w realiach skomplikowanych projektów (498)
  • Podsumowanie (500)
  • Pytania do dyskusji (501)

CZĘŚĆ IV. ZARZĄDZANIE REALIAMI PROJEKTÓW (503)

Rozdział 13. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych (505)

  • Definicja projektu zagrożonego (506)
    • Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką? (507)
  • Zarządzanie zagrożonymi projektami (511)
    • Strategie prewencyjne (511)
    • Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych (512)
    • Strategie interwencyjne (518)
    • Szablon procesu interwencyjnego (531)
  • Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów (533)
    • Analiza sytuacji bieżącej (535)
    • Weryfikacja pożądanego celu (535)
    • Ocena dostępnych opcji (535)
    • Opracowanie zmodyfikowanego planu (535)
  • Podsumowanie (536)
  • Pytania do dyskusji (536)

Rozdział 14. Organizacja projektów wielozespołowych (537)

  • Definicja projektu wielozespołowego (537)
  • Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi (539)
    • Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm (540)
    • Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze (540)
    • Praca z różnymi procesami różnych zespołów (541)
    • Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów (541)
    • Komunikacja w ramach struktury zespołu (542)
    • Tworzenie struktury zarządzania projektem (542)
    • Wybór konkretnego modelu PMLC (542)
    • Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu (543)
    • Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań (543)
    • Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu (544)
    • Definiowanie struktury spotkań zespołu (544)
    • Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania (544)
    • Dzielenie zasobów między zespołami (545)
    • Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC (545)
    • Poszukiwanie swojego zastępcy (546)
  • Klasyfikacja projektów wielozespołowych (546)
    • Dwa zespoły (546)
    • Większa liczba zespołów (547)
  • Struktura biura projektu (548)
    • Charakterystyka biura projektu (549)
    • Zalety biura projektu (551)
    • Wady biura projektu (552)
    • Kiedy należy korzystać z biura projektów? (553)
  • Struktura zespołu głównego (554)
    • Charakterystyka zespołu głównego (554)
    • Zalety zespołu głównego (558)
    • Wady zespołu głównego (559)
    • Kiedy należy korzystać z zespołu głównego? (561)
  • Struktura superzespołu (561)
    • Charakterystyka superzespołu (562)
    • Zalety superzespołu (565)
    • Wady superzespołu (566)
    • Kiedy należy korzystać z superzespołu? (567)
  • Podsumowanie (567)
  • Pytania do dyskusji (569)

Rozdział 15. Biuro wsparcia projektów (571)

  • Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (572)
  • Czym jest biuro wsparcia projektów? (574)
    • Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (574)
    • Portfel usług świadczonych przez PSO (575)
    • Określony portfel projektów (577)
  • Nazewnictwo biur wsparcia projektów (578)
  • Definiowanie misji biura wsparcia projektów (579)
  • Formułowanie celów PSO (580)
  • Funkcje PSO (580)
    • Wspieranie projektów (580)
    • Konsultacje i doradztwo (581)
    • Tworzenie metod i standardów (583)
    • Narzędzia informatyczne (584)
    • Szkolenie (584)
    • Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (586)
  • Struktura organizacyjna PSO (588)
    • Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (588)
    • Biura proaktywne i reaktywne (588)
    • Biuro powołane na czas określony i na stałe (589)
    • Program i projekt (589)
    • Biuro korporacyjne i funkcjonalne (589)
    • Biura centralne i regionalne (589)
  • Miejsce PSO w organizacji (590)
  • Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (592)
    • Raport Standish Group (592)
    • Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (596)
  • Tworzenie PSO (598)
    • Etapy wzrostu PSO (598)
    • Planowanie PSO (600)
  • Trudności związane z tworzeniem PSO (610)
    • Szybkość i cierpliwość (611)
    • Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (612)
    • Myślenie systemowe (612)
    • Systemy na poziomie całej organizacji (612)
    • Zarządzanie wiedzą (612)
    • Uczenie się (613)
    • Otwarta komunikacja (613)
  • Biuro wsparcia projektów przyszłości (613)
    • Centralne i regionalne BP4SO (614)
    • Pracownicy BP4SO (615)
    • Inne uwagi (616)
  • Podsumowanie (616)
  • Pytania do dyskusji (617)

Rozdział 16. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim (619)

  • Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami (620)
    • Proces zarządzania projektami (620)
    • Praktyka zarządzania projektami (622)
  • Dojrzałość procesów i praktyk (625)
    • Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny (625)
    • Poziom 2. Udokumentowane procesy (626)
    • Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich (626)
    • Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi (626)
    • Poziom 5. Ciągłe doskonalenie (627)
  • Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami (627)
    • Macierz jakości procesów i mapa strefowa (627)
    • Jakie procesy zdefiniowano dotychczas? (634)
  • Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM) (636)
    • Etap 1. Podstawy (637)
    • Etap 2. Ocena i analiza (638)
    • Etap 3. Program doskonalenia (640)
    • Etap 4. Kontrola wyników (641)
  • Rola i zakres obowiązków PSO (641)
  • Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych (641)
    • Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych (642)
    • Wykresy kontrolne (645)
    • Schematy blokowe (645)
    • Histogramy (646)
    • Analiza Pareto (647)
    • Wykresy przebiegu pracy (649)
    • Wykresy punktowe (649)
    • Analiza pola sił (649)
    • Wartości progowe (652)
  • Podsumowanie (652)
  • Pytania do dyskusji (652)

CZĘŚĆ V. STAN DOCELOWY: MODEL ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI NA POZIOMIE CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA (655)

Rozdział 17. Zarządzanie portfelem projektów (657)

  • Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów (658)
    • Czym jest projekt portfelowy? (658)
    • Czym jest portfel projektów? (659)
    • Czym jest zarządzanie portfelem projektów? (660)
  • Główne etapy zarządzania portfelem projektów (660)
    • Tworzenie strategii portfela (662)
    • Ocena zgodności projektu ze strategią portfela (668)
    • Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy (669)
    • Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów (675)
    • Zarządzanie aktywnymi projektami (683)
  • Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów (692)
    • Sponsor projektu (692)
    • Menedżer portfela (692)
  • Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela (693)
    • Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem (694)
    • Dwuetapowe składanie propozycji projektu (695)
    • Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem (695)
  • Zwinne zarządzanie portfelem projektów (697)
    • Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów (699)
    • Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami (702)
    • Wybór zrównoważonego portfela (703)
    • Zarządzanie aktywnymi projektami (705)
  • Podsumowanie (707)
  • Pytania do dyskusji (707)

Rozdział 18. Praktyczny model przedsiębiorstwa opartego na projekcie (709)

  • Otoczenie biznesowe - spojrzenie odgórne (711)
    • Klimat biznesowy (711)
    • Okazje rynkowe (712)
    • Potencjał przedsiębiorstwa (713)
    • Wizja i misja (715)
    • Cele (716)
    • Strategie (716)
    • Taktyki (718)
    • Struktura zależności w modelu OST (719)
  • Proces decyzyjny dotyczący portfela projektów w modelu EPPM (720)
    • Etap gromadzenia (722)
    • Etap analizy (723)
    • Etap wyboru (724)
    • Etap rozpoczęcia (724)
    • Etap wykonania (724)
    • Etap wdrożenia (724)
    • Bramy etapów (725)
    • Co to jest zasób? (725)
    • Kim są uczestnicy modelu EPPM? (726)
    • Macierz projektów RASCI na poziomie przedsiębiorstwa (728)
    • Profilowanie złożonych projektów (729)
  • Analiza przypadku. Tworzenie centrum rozwoju pracowniczego i biznesowego (734)
    • Hipoteza (734)
    • Streszczenie (734)
    • Potrzeba (735)
    • Problem (736)
    • Rozwiązanie (739)
    • Składowe modelu WBDC (740)
  • Podsumowanie (745)
  • Pytania do dyskusji (746)

Słowniczek skrótów (747)

Strona internetowa książki (751)

Bibliografia (753)

Skorowidz (761)