Przedmowa

Rozdział 1. Znalezienie pracy

• Dlaczego warto dążyć do uzyskania roli menedżera?
• Jedyny w serii
• Ubieganie się o stanowisko dyrektorskie wewnątrz Twojej firmy
• Znajdowanie ról dyrektorskich na zewnątrz
• Rozmowa kwalifikacyjna
• Negocjowanie kontraktu
• Decyzja o podjęciu pracy
• Nieotrzymanie oferty
• Podsumowanie

Rozdział 2. Twoje pierwsze 90 dni

• Czego się najpierw nauczyć?
• Wprowadzanie odpowiednich zmian w systemie
• Zadania na pierwsze 90 dni
  • Nauka i budowanie zaufania
  • Stwórz zewnętrzny system wsparcia
  • Zapoznanie się z kondycją firmy i procesami organizacyjnymi
  • Procesy zatrudniania
  • Zrozumienie systemów realizacji zadań
  • Zrozumienie technologii
• Podsumowanie

Rozdział 3. Pisanie strategii inżynieryjnej

• Definicja strategii
• Przykładowa strategia
  • Diagnoza
  • Zasady przewodnie
  • Spójne działania
• Proces pisania
  • Kiedy pisać strategię?
• Postępowanie z brakującymi strategiami firmy
• Ustalenie diagnozy
• Struktura zasad przewodnich
• Utrzymywanie poziomu zasad przewodnich
• Wybór spójnych działań
• Czy strategia nie powinna opierać się na podejściu oddolnym?
• Podsumowanie

Rozdział 4. Jak planować?

• Domyślny proces planowania
• Trzy odrębne fazy planowania
• Faza 1. Ustalenie planu finansowego
  • Uzasadnienie roli działu inżynierii w planie finansowym
  • Dlaczego planowanie finansowe należy wykonywać corocznie?
  • Przypisywanie kosztów do jednostek biznesowych
  • Dlaczego planowanie finansowe może być tak kontrowersyjne?
  • Czy wzrost zatrudnienia inżynierów powinien ograniczać ogólny wzrost zatrudnienia w firmie?
  • Uwzględnianie struktury organizacyjnej
  • Dopasowanie planu zatrudnienia do możliwości rekrutacji
• Faza 2. Określenie podziału zasobów inżynieryjnych według funkcji
  • Dlaczego potrzebujemy alokacji zasobów inżynieryjnych na poszczególne funkcje?
  • Utrzymaj względną stabilność podziału
  • Pamiętaj o szczegółowości alokacji
  • Nie przeceniaj wczesnych wyników
• Faza 3. Uzgodnienie szczegółowego planu działania
  • Tworzenie szczegółowych planów działania bez współpracy
  • Uwzględnianie w planie projektów konkretnych i nieokreślonych
  • Zbyt szczegółowe plany
• Pułapki, których należy unikać
  • Planowanie jako zaznaczanie pól wyboru
  • Planowanie jako nieefektywny alokator zasobów
  • Planowanie skoncentrowane na najlepszych projektach
  • Planowanie jako środek do zmniejszenia autonomii
• Podsumowanie

Rozdział 5. Tworzenie użytecznych wartości organizacyjnych

• Jakie problemy rozwiązują wartości?
• Czy organizacje inżynieryjne powinny mieć wartości?
• Co sprawia, że wartość jest użyteczna?
• Czym różnią się wartości inżynieryjne od strategii technologicznej?
• Kiedy i w jaki sposób wdrażać wartości?
• Przykłady przydatnych wartości
• Podsumowanie

Rozdział 6. Metryki w organizacji inżynieryjnej

• Metryki na własny użytek
  • Metryki wspomagające planowanie
  • Metryki operacyjne
  • Metryki optymalizacji
  • Metryki w celu tworzenia inspiracji i dążeń
• Metryki dla interesariuszy
  • Metryki dla CEO lub zarządu
  • Metryki dla działu finansów
  • Metryki na potrzeby strategicznych organizacji partnerskich
  • Metryki na potrzeby taktycznych organizacji partnerskich
• Uporządkowanie stosowanego podejścia
• Antywzorce
• Podsumowanie

Rozdział 7. Uczestnictwo w fuzjach i przejęciach

• Złożone motywacje
• Opracowywanie wspólnej perspektywy
  • Strategia biznesowa
  • Teza przejęciowa
  • Ocena inżynieryjna
• Sporządzenie planu integracji
  • Decyzje o integracji technologii
  • Decyzje o integracji zespołów
  • Decyzje o integracji kierownictwa
• Wyraź sprzeciw teraz lub zamilknij na zawsze
• Gdy inna firma przejmuje Twoją
• Podsumowanie

Rozdział 8. Rozwijanie stylów zarządzania

• Dlaczego menedżerowie potrzebują kilku stylów przywództwa?
• Kierowanie według zasad
  • Przykłady
  • Podstawowe mechanizmy
• Kierowanie w oparciu o konsensus
  • Przykłady
  • Podstawowe mechanizmy
• Kierowanie według przekonania
  • Przykłady
  • Podstawowe mechanizmy
  • Czy to nie jest mikrozarządzanie?
• Doskonalenie stylów kierowania
• Równoważenie stylów kierowania
• Podsumowanie

Rozdział 9. Zarządzanie priorytetami i energią

• Framework "firma, zespół, ja"
• Zarządzanie energią to gra o sumie dodatniej
• Zrównoważony podział priorytetów
• Gabinet luster
• Ortogonalny, ale nie w opozycji
• Zachowaj elastyczność
• Podsumowanie

Rozdział 10. Spotkania w skutecznej organizacji inżynieryjnej

• Dlaczego warto organizować spotkania?
• Sześć niezbędnych spotkań
  • Cotygodniowe spotkanie z kadrą kierowniczą inżynierii
  • Cotygodniowy przegląd specyfikacji technicznych i przegląd incydentów
  • Comiesięczne spotkania z menedżerami inżynierii i wyższą kadrą inżynierską
  • Comiesięczne sesje pytań i odpowiedzi na tematy inżynieryjne
• Inne spotkania
• Kto powinien prowadzić spotkania?
• Skalowanie spotkań
• Podsumowanie

Rozdział 11. Komunikacja wewnętrzna

• Dostarczaj informacji regularnie
• Przetestuj wiadomość przed jej opublikowaniem
• Zbuduj odpowiedni format
• Pisz krótko
• Używaj do komunikacji wszystkich dostępnych kanałów
• Podsumowanie

Rozdział 12. Budowanie prestiżu własnego i organizacji

• Marka kontra prestiż
• Czy budowanie prestiżu jest opłacalne?
• Twórz prestiż przez okazjonalne publikowanie treści wysokiej jakości
• Mierzenie prestiżu to pole minowe
• Podsumowanie

Rozdział 13. Praca z dyrektorem generalnym, dyrektorami innych działów i zespołem inżynierii

• Czy jesteś wspierany, tolerowany, czy wzbudzasz niechęć?
• Ukryte relacje i perspektywy w organizacji
• Scalanie narracji
• Nie zakotwiczaj się w poprzednich doświadczeniach
• Kształtowanie nawyku dostosowywania się
• Koncentrowanie się na małej liczbie zmian
• Konflikty są w porządku, o ile są rozwiązywane
• Jak znaleźć rozwiązanie problemu ze współpracującym dyrektorem?
• Podsumowanie

Rozdział 14. Kształtowanie zespołu liderów działu inżynieryjnego

• Ocena bieżącej sytuacji i tworzenie zespołu
• Zarządzanie zespołem liderów
• Oczekiwania względem członków zespołu zarządzającego
• Rywalizacja wśród liderów na tym samym poziomie
• Podsumowanie

Rozdział 15. Budowanie sieci

• Wykorzystanie sieci
• Czy istnieje droga na skróty?
• Budowanie sieci
  • Wspólna praca
  • Bezpośrednie zapraszanie osób do sieci
  • Budowanie społeczności
  • Pisanie i wygłaszanie referatów
  • Duże społeczności
  • Co się nie sprawdza?
• Inne rodzaje sieci
  • Założyciele firm
  • Inwestorzy kapitału podwyższonego ryzyka
  • Rekruterzy kadry menedżerskiej
• Podsumowanie

Rozdział 16. Wdrażanie innych menedżerów

• Dlaczego proces wdrażania ma znaczenie?
• Czym różni się wdrażanie nowego dyrektora od wdrażania inżynierów?
• Dzielenie się swoimi schematami myślenia
• Zdefiniuj swoje obowiązki względem innych i innych względem Ciebie
• Zaufanie przychodzi z czasem
• Jak duży postęp jest możliwy?
• Podsumowanie

Rozdział 17. Kontrolowane zaufanie

• Ograniczenia zarządzania poprzez zaufanie
• Dlaczego samo zaufanie nie jest techniką zarządzania?
• Dlaczego lepsze jest zaufanie kontrolowane?
• Narzędzia kontroli
• Zastosowanie kontroli w Twojej organizacji
• Podsumowanie

Rozdział 18. Kalibracja standardów

• Niebezpieczeństwo niedopasowania standardów
• Dopasowanie do standardów swojej organizacji
• Eskaluj ostrożnie
• Modelowanie ról dla menedżerów na równorzędnym poziomie
• Dostrajanie standardów
• Podsumowanie

Rozdział 19. Jak skutecznie zarządzać procesami inżynieryjnymi

• Typowy cykl rozwoju wzorców zarządzania procesami
  • Start-up na wczesnym etapie rozwoju
  • Linia bazowa
  • Specjalistyczne role inżynieryjne
  • Role wbudowane na poziomie firmy
  • Lokalna jednostka biznesowa
• Wady i zalety wzorców
  • Start-up na wczesnym etapie rozwoju
  • Linia bazowa
  • Specjalistyczne role inżynieryjne
  • Role wbudowane na poziomie firmy
  • Lokalna jednostka biznesowa
• Działanie zgodnie ze wzorcem linii bazowej
• Radzenie sobie z realiami budżetowania
• Jak odnaleźć się w cyklu trendów?
• Podsumowanie

Rozdział 20. Zatrudnianie

• Tworzenie procesu rekrutacji
• Dąż do efektywności, a nie do doskonałości
• Monitorowanie postępów i problemów w procesie rekrutacji
• Wspomaganie procesu finalizacji zatrudniania kluczowych kandydatów
• Ustalanie poziomu kandydatów
• Ustalanie szczegółów wynagrodzenia
• Zarządzanie priorytetami zatrudnienia
• Szkolenie menedżerów rekrutacji
• Zatrudnianie wewnętrzne i w obrębie sieci
• Zwiększanie różnorodności zatrudniania
• Budowanie marki inżynieryjnej
• Czy warto powołać komisję rekrutacyjną?
• Pamiętaj, że istnieje system, który Cię wspiera
• Podsumowanie

Rozdział 21. Wdrażanie nowych pracowników w dziale inżynieryjnym

• Przykłady z życia wzięte
• Podstawy wdrażania
  • Osoby funkcyjne
  • Program szkolenia
  • Kto może uczestniczyć w procesie wdrażania w dziale inżynierii?
• Dlaczego programy onboardingowe zawodzą?
• Integracja programu onboardingowego działu inżynierii z ogólnym programem firmy
• Kiedy nadać wdrażaniu priorytet?
• Podsumowanie

Rozdział 22. Ocena wyników i wynagradzanie

• Sprzeczne cele
• Ocena wyników i awanse
  • Źródła opinii
  • Tytuły, poziomy i tabele określania poziomów
  • Awanse i kalibracja
  • Degradacje
  • Platforma do przekazywania opinii
• Wynagrodzenia
• Jaka powinna być częstotliwość cyklu oceny wyników?
• Unikaj dążenia do doskonałości
• Podsumowanie

Rozdział 23. Korzystanie z danych ankiet kulturowych

• Czytanie wyników
• Podejmowanie działań na podstawie wyników ankiety
• Kiedy zmieniać pytania?
• Kiedy należy zacząć przeprowadzać ankietę i jaka powinna być jej częstotliwość?
• Podsumowanie

Rozdział 24. Odejście z pracy

• Planowanie sukcesji przed odejściem
• Podjęcie decyzji o odejściu
• Czy nie za często zmieniam pracę?
• Czy powinno się odchodzić dopiero po załatwieniu nowego zatrudnienia?
• Poinformowanie dyrektora generalnego
• Negocjowanie pakietu wyjściowego
• Ustalenie planu komunikacji
• Okres przekazywania obowiązków i faktyczne odejście
• Ponowne rozważenie decyzji
• Podsumowanie

Zakończenie

Dodatek A. Dodatkowe zasoby

• Lektura podstawowa
• Tworzenie wartościowych produktów
• Kierowanie zespołem
• Praca na stanowisku dyrektora inżynierii oprogramowania
• Rozmowy kwalifikacyjne, zatrudnianie i poszukiwanie pracy
• Prowadzenie spotkań
• Zarządzanie pracą rozproszonych biur i zespołów

Dodatek B. Prowadzenie rekrutacji na stanowisko dyrektora działu inżynieryjnego

• Nie szukaj jednorożców
• Co może pójść nie tak podczas rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami na stanowiska dyrektorskie?
• Struktura oceny kadry dyrektorskiej
• Cztery obszary oceny
  • Umiejętności zarządzania
  • Rola i umiejętności specyficzne dla firmy
  • Fachowa wiedza w dziedzinie inżynierii oprogramowania
  • Historia osiągnięć i zachowań
• Podsumowanie

Dodatek C. Czytanie rachunku zysków i strat

• Co zawiera rachunek zysków i strat?
• Uczenie się na podstawie rachunków zysków i strat
• Poznawanie szczegółów
• Analiza rachunków i strat to stałe zadanie
• Wyszukiwanie raportów S-1 i 10-K
• Podsumowanie

Dodatek D. Uruchamianie centrów inżynieryjnych

• Centrum, a nie zdalne biuro
• Po co uruchamiać nowe centra inżynieryjne?
• Misja
• Zaangażowanie kierownictwa
• Przewidywalność
• Integracja
• Podsumowanie

Dodatek E. Skala eksploracji

• Standaryzacja
• Eksploracje
• Napięcie
• Poprawa o rząd wielkości
• Ograniczenie liczby jednoczesnych eksploracji

• Tytuł: Sztuka przywództwa technicznego. Jak zostać skutecznym dyrektorem inżynierii
• Autor: Will Larson
• Tytuł oryginału: The Engineering Executive's Primer: Impactful Technical Leadership
• Tłumaczenie: Radosław Meryk
• ISBN: 978-83-289-1668-5, 9788328916685
• Data wydania: 2025-01-14
• Format: Ebook
• Identyfikator pozycji: sztprt
• Wydawca: Helion