Od wielu lat w środowisku banków spółdzielczych mówi się o potrzebie wprowadzenia zmian, poszukiwaniu skuteczniejszej formuły działania ale większość reform wymuszana jest przez zmiany legislacyjne i nadzorców rynku finansowego. Prowadzenie biznesu staje się jednak coraz trudniejsze ze względu na zmiany rynkowe, a przede wszystkim z powodu bardzo szybkiego rozwoju technologii.

Autor nie wyznacza kierunków rozwoju tego sektora bankowości ale dzieli się swoimi refleksjami na temat sytuacji bieżącej i stara się zwrócić uwagę na istniejące jeszcze rezerwy, które mogą poprawić kondycję banków spółdzielczych i dać lepsze podwaliny pod projektowanie przyszłości.

Pisząc o modelu biznesowym banku spółdzielczego autor zwraca uwagę na koncepcję modelu małego banku nastawionego na klientów „analogowych”. Podkreśla jednocześnie, że chociaż nie jest to rynek przyszłości, to jednak starszych osób wciąż przybywa, chociażby z powodów demograficznych, a ukierunkowanie działań na ten segment klientów może okazać się konkurencyjne wobec banków oferujących głównie usługi cyfrowe. Wykorzystanie takiej niszy rynkowej może pomóc bankom spółdzielczym w zgromadzeniu środków finansowych na konieczną transformację infrastrukturalną.

W ocenie autora innowacja polega w praktyce na niższej ale ekonomicznie uzasadnionej cenie i ulepszonym albo nowym produkcie. Ta niższa cena wynika z dwóch przesłanek: obniżenia kosztów własnych banku, na przykład przez zmianę organizacji lub wprowadzenie informatyzacji oraz poszerzeniu bazy klientów. Problemem są jednak nowi klienci, których bardzo trudno pozyskać bankom spółdzielczym, chociażby ze względu na postępujące wyludnianie się obszarów wiejskich i niewielkich miejscowości, o czym autor pisze wcześniej.

Kolejnym modelem biznesowym dla banku spółdzielczego może być nastawienie na obsługę rolników i gospodarki żywnościowej, oczywiście pod warunkiem, że bank prowadzi działalność na terenach rolniczych. Ale warto też pamiętać, że banki spółdzielcze, gdzie tylko jest to możliwe, powinny starać się o obsługę finansową lokalnych projektów ekologicznych, zwłaszcza tych dotowanych ze środków Unii Europejskiej. Rządowy program dekarbonizacji, budowy elektrowni wiatrowych, wykorzystywania paneli słonecznych, to olbrzymia szansa na pozyskanie nowych klientów przez spółdzielców. Konieczna jest tutaj ściślejsza współpraca lokalnych banków z samorządami, które zwykle realizują takie inwestycje.

Pisząc o zagrożeniach, autor podkreśla, że hasła wykorzystywane w marketingu i reklamie, w rodzaju „100 lat bankowości z polskim kapitałem” już nie działają tak jak dawniej. Marka firmy powinna się odnosić do współczesnych realiów, ponieważ nie rozstrzyga ona o wszystkim ale może pomóc. To tylko nazwa, termin, znak rozpoznawczy i symbol wiążący klienta z bankiem.

Bank to przede wszystkim przedsięwzięcie biznesowe i jego procedury działania mają służyć wypracowaniu dobrych wyników finansowych. Stąd konieczność proporcjonalnego stosowania systemów i procedur w zarządzaniu ryzykiem. Szkodzi natomiast nadmiar skomplikowanych procedur w prawidłowym zarządzaniu ryzykiem, zwłaszcza w małych bankach.

Problemem w bankach spółdzielczych jest generowanie olbrzymich zasobów danych do zewnętrznych instytucji nadzorczych. Te dane nie są jednak wykorzystywane w wewnętrznych systemach informacji zarządczej. Konieczne jest więc opracowanie aplikacji, które dostarczą zarządom banków informacje zarządcze generowane z zasobów sprawozdań obowiązkowych wysyłanych do instytucji nadzoru.

Autor widzi też potrzebę podejmowania prób przeniesienia uniwersalnych doświadczeń bankowych na grunt banków spółdzielczych, których organizacja wynika z zaszłości historycznych, słabości kadr, które nie mają doświadczenia funkcjonowania w innych strukturach organizacyjnych i często obawiających się wprowadzenia zmian, naruszających znany porządek.

Problemem w bankowości spółdzielczej jest także obarczanie pracowników czynnościami związanymi z obsługą klientów w placówce oraz obowiązkami z zakresu sprawozdawczości i ryzyka. Rozwiązaniem mogłaby być koncentracja niektórych placówek i utworzenie większego centrum biznesowego, co umożliwiłoby podział pracy i wydzielenie pracowników zajmujących się wyłącznie obsługą klientów.

Zdaniem autora publikacji, bankom spółdzielczym potrzebna jest strategia innowacji, polityka świadomego i systematycznego tworzenia zmian. Dotyczy to przede wszystkim banków zaspokajających podstawowe potrzeby finansowe lokalnych społeczności. Potrzeba zmian wynika również z chęci przejęcia rynku usług opanowanych przez bankowość spółdzielczą, przez banki komercyjne i FinTech-y. Aby banki spółdzielcze zachowały swój udział w rynku usług finansowych muszą być skuteczne biznesowo i umieć zarabiać pieniądze. A to wymaga zwiększenia przychodów i optymalizacji kosztów.

Autor książki odniósł się także do sytuacji banków zrzeszających. Mają one słabe wyniki finansowe, a banki spółdzielcze odczuwają niedostatek wsparcia ze strony banków zrzeszających. Może należałoby rozdzielić te funkcje i nadać osobowość prawną zrzeszeniom, a banki zrzeszające uczynić ich biznesowym ramieniem, nastawionym na osiąganie, jak najlepszych wyników finansowych? Tylko silne banki zrzeszające mogą bowiem wspierać ofertę biznesową banków spółdzielczych. Trzeba też wzmocnić rolę instytucjonalnych systemów ochrony w odpowiedzialności za bezpieczeństwo zrzeszonych banków.

Potrzebna jest zmiana tradycyjnego sposobu funkcjonowania, aby zapewnić bankom spółdzielczym przetrwanie do czasu uruchomienia nowego modelu działania, bardziej dostosowanego do wyzwań przyszłości, uważa autor publikacji, która powinna być obowiązkową lekturą wszystkich menedżerów związanych z bankami spółdzielczymi.